Quand on parle de personnalités difficiles au travail, la personnalité « pervers narcissique » est souvent le premier profil qui vient à l’esprit. J’y ai d’ailleurs consacré un article que vous pouvez consulter ici.
Mais sur le terrain, lors de mes interventions et formations en cette fin d’année 2025, un autre profil revient systématiquement. Un profil moins médiatisé, moins spectaculaire, moins visible, mais tout aussi destructeur.
Son nom : le profil dit « passif-agressif ».
Contrairement à la personnalité de type « pervers narcissique » qui attaque frontalement ou qui séduit pour mieux manipuler, la personnalité « passif-agressif » opère dans l’ombre. Elle ne s’oppose jamais ouvertement. Elle ne laisse pas de traces. Et surtout, elle reste invisible aux yeux du management jusqu’au jour où un collaborateur craque.
Les chiffres qui alertent
- 68% des situations de harcèlement moral impliquent des comportements passifs-agressifs répétés plutôt que des agressions frontales (INRS, 2023)
- 80% des managers découvrent le problème trop tard : démission, arrêt maladie ou plainte formelle (données Systemilia, 2025)
- Coût moyen d’un turnover lié aux RPS : entre 30 000€ et 60 000€ par collaborateur (recrutement, formation, perte de compétences)
Dans cet article, je vous propose de décrypter ce profil méconnu, d’identifier ses modes opératoires, et de comprendre pourquoi il représente un risque psychosocial majeur pour vos équipes.
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Le profil "passif-agressif" : discret et dévastateur
Contrairement aux personnalités ouvertement agressives ou dominantes, la personnalité de type « passif-agressif » ne s’oppose jamais frontalement. Elle ne hurle pas, ne menace pas, ne claque pas les portes. Au contraire, elle se fond dans le paysage professionnel avec une apparence de normalité.
Voici 5 comportements observables caractéristiques
- Les critiques sont formulées en l’absence des personnes concernées,
- La personne fait des remarques ambiguës, des sous-entendus voire de l’ironie tel que : « Je voulais juste aider », « Ce n’est pas ce que j’ai dit », « Tu as mal compris ». Et face à la confrontation, il nie systématiquement, reformule ses propos, inverse la responsabilité. La victime finit par douter d’elle-même.
- La personne emploie un discours à plusieurs niveaux selon l’interlocuteur qu’elle a face à elle. Chacun reçoit une version différente de la réalité.
Par exemple :
Devant vous, manager : « Tout va bien avec X, je l’accompagne du mieux possible. »
Devant l’équipe : « C’est compliqué de travailler avec X. »
Devant X : la cordialité est de façade et la distance froide.
- La personne a des prises de pouvoir informelles car même sans autorité hiérarchique, elle donne des consignes, assigne des tâches, impose ses priorités. Elle exploite les zones grises organisationnelles et les rapports de force implicites (CDI vs alternant, séniorité vs junior, candidat manager vs simple collaborateur).
- Face à son manager, la personne est irréprochable tel un collaborateur modèle : professionnel, respectueux, même serviable. C’est précisément ce qui le rend indétectable. Vous n’avez aucune raison de le suspecter.
Le point commun de tous ces comportements ? Ils sont suffisamment flous pour rester contestables (« Ce n’est pas ce que j’ai voulu dire »), mais suffisamment répétés pour abîmer durablement la relation de travail et la santé psychologique de la cible.
Pourquoi ce profil passe sous le radar managérial ?
Dans 80% des situations que j’observe lors de mes accompagnements, le manager découvre le problème quand le collaborateur « craque » : lors d’une démission non anticipée, un arrêt maladie prolongé, une plainte formelle… Et sa réaction est toujours la même : « Je ne savais pas que c’était à ce point. » Le manager n’a rien vu !
Les 4 raisons de cet angle mort
- Parce que la personnalité de type « passif-agressif » ne laisse pas de traces directes, Ses critiques sont orales, ses demandes formulées comme des « coups de main entre collègues ». Vous ne pouvez pas enquêter sur ce que vous ne voyez pas.
- Parce qu’elle agit souvent sur des profils vulnérables qui n’oseront probablement pas venir se plaindre (alternants, nouveaux arrivants, personnes discrètes, fragiles ou manipulable), Elle ne s’attaque jamais à plus fort qu’elle.
- Parce qu’elle sait parfaitement adapter son comportement à son interlocuteur. C’est d’ailleurs ce qui le différencie d’une personne maladroite ou d’un collaborateur en difficulté : la personne sait exactement ce qu’elle fait.
- Et dans ces situations en tant que manager dans votre quotidien, vous pouvez être en surcharge cognitive, manquer de temps pour observer tout cela et en plus pour pouvez être soumis à des biais cognitifs qui vous peuvent vous aveugler :
- Biais de confirmation : « Le collaborateur est performant techniquement, donc il ne peut pas être toxique relationnellement »
- Biais de minimisation : « Ce sont juste des tensions passagères, ça va s’arranger »
- Biais d’autorité : « Si c’était vraiment grave, X serait venu me voir plus tôt »
Par conséquent, en tant que manager vous ne voyez rien, minimisez les signaux faibles, et découvrez la gravité de la situation quand il est déjà trop tard pour une intervention précoce.
Un risque en matière de RPS (Risques Psychosociaux)
Le danger de ce profil ne se limite pas à des « tensions relationnelles » ou à un « conflit de personnalités ». Nous sommes face à un générateur de risques psychosociaux structurels avec des effets sur la personne ciblée ET sur le collectif.
Impacts sur la personne ciblée
Les effets psychologiques et physiologiques sur la victime suivent une progression prévisible :
- Isolement progressif des interactions collectives, retrait défensif
- Perte de confiance en soi (« Peut-être que je suis trop sensible ») et en l’équipe (personne ne prend ma défense)
- Sentiment d’injustice croissant (la personne toxique n’est jamais inquiétée)
- Stress chronique générant un cortisol élevé en permanence, des troubles du sommeil, des troubles digestifs, des céphalées…
- Baisse de performance avec des difficultés de concentration, des erreurs inhabituelles
- Désengagement professionnel la personne faisant le minimum, ne proposant plus d’idées
- Effondrement entrainant possiblement un épuisement professionnel (burn-out), des arrêts maladie répétés, une démission…
Impacts sur le collectif
La personnalité de type « passif-agressif » ne détruit pas seulement sa cible. Elle gangrène l’ensemble de l’équipe en installant :
→ Un climat de méfiance généralisé
Si personne ne prend la défense de X, c’est que chacun craint de devenir la prochaine cible. Le silence devient la règle. La solidarité disparaît.
→ Une prolifération des non-dits
Ce qui ne peut pas être dit ouvertement circule en sous-main : rumeurs, alliances cachées, coalitions défensives. L’énergie collective est impactée par ces jeux relationnels toxiques.
→ Une fragmentation du collectif
L’équipe n’existe plus comme entité coopérative. Elle devient une juxtaposition d’individus qui se protègent, évitent, se méfient.
→ Une perte de sécurité psychologique
Concept développé par Amy Edmondson (Harvard), la sécurité psychologique est la conviction partagée que l’on peut s’exprimer, prendre des risques, faire des erreurs sans être humilié ou rejeté. C’est le facteur n°1 de performance des équipes. La personnalité de type « passif-agressif » la détruit méthodiquement.
Point juridique crucial : En tant qu’employeur (représenté par le manager), vous avez une obligation de sécurité de résultat envers vos salariés (article L4121-1 du Code du travail). Laisser perdurer une situation de passivité agressive répétée engage votre responsabilité, même si les actes ne sont pas qualifiables de harcèlement moral au sens strict.
Passif-agressif versus pervers narcissique : attention aux confusions
Ces deux profils génèrent souvent des confusions, car leurs impacts peuvent se ressembler. Pourtant, comprendre leurs différences est essentiel pour adapter votre réponse managériale.
Critère | Pervers narcissique | Passif-agressif |
Motivation principale | Recherche d’admiration, valorisation de soi | Pouvoir discret, contrôle sans responsabilité |
Mode opératoire | Séduction visible, manipulation directe | Attaque indirecte, critique en coulisses |
Visibilité | Moyenne à élevée (charisme apparent) | Très faible (invisible) |
Relation à l’autorité | Compétition ou séduction | Soumission apparente, docilité stratégique |
Cibles privilégiées | Tout le monde (besoin d’audience) | Personnes vulnérables |
Position psychologique | Ego surdimensionné, sentiment de supériorité | Insécurité compensée, jalousie |
Type d’attaque | Frontale ou par séduction-manipulation | Toujours indirecte, contestable |
Trace laissée | Parfois (emails, témoins directs) | Jamais (oral, ambigu) |
Justification donnée | « Je suis exigeant » « Je cherche l’excellence » | « C’est un malentendu » « Je voulais aider » |
Pourquoi cette distinction est importante ?
Bien que les impacts puissent être similaires, les leviers d’action sont différents :
- Face au « pervers narcissique » vous pouvez avoir une confrontation directe au cours de laquelle la personne pourra assumer partiellement les faits compte tenu de la documentation collectée sur ses actes. Vous aurez alors à mettre en place un recadrage ferme devant témoin et éventuellement une sanction disciplinaire visible.
- Face au « passif-agressif », la confrontation sera indirecte car elle niera tout et qu’il est plus difficile de documenter les faits sauf à recouper les témoignages. Le recadrage portera davantage sur les effets observés plutôt que sur les intentions et sur la (re)pose d’un cadre relationnel strict.
Le piège majeur à éviter est de traiter ces deux profils avec une confrontation directe agressive qui ne fera que renforcer sa posture de victime de la personnalité « passif-agressif » et la rendra encore plus insaisissable.
Ce que managers et dirigeants peuvent faire concrètement
La bonne nouvelle : vous n’avez pas besoin de devenir psychologue pour neutraliser une personnalité difficile. Vous ne pourrez pas la changer. Vous avez besoin de poser un cadre rigoureux qui devient un de vos outils de prévention.
Vos règles sont à co-construire pour ce qui est négociable et à poser unilatéralement pour celles non négociables. Vous les énoncerez clairement en équipe et les rappellerez régulièrement.
Les 3 piliers d'un cadre protecteur
1. Interdire les critiques en off
« Dans cette équipe, si vous avez un problème avec le travail d’un collègue, vous en parlez directement avec lui. Si le problème persiste, vous m’en parlez à moi. Mais les critiques formulées en l’absence de la personne concernée ne sont pas acceptables et seront traitées comme un manquement professionnel. »
Une telle disposition supprime le terrain de jeu principal de la personnalité « passif agressif ». Si elle ne peut plus critiquer en coulisses sans conséquence, 70% de son pouvoir de nuisance disparaît.
2. Clarifier les rôles et les périmètres
L’ambiguïté organisationnelle est l’oxygène de la personnalité « passif agressif » ; aussi plus les rôles sont flous, plus elle peut s’immiscer.
- Qui donne des consignes ?
- Qui n’en donne pas ?
- Comment s’organisent les délégations ?
- Comment fonctionne l’entraide entre collègues ?
Cela vous conduit à clarifier les lignes hiérarchiques et à réaffirmer votre positionnement hiérarchique : « Pour éviter toute confusion, je rappelle que personne dans cette équipe n’a d’autorité hiérarchique sur un autre, sauf indication contraire de ma part. »
3. S’intéresser aux silences
Un collaborateur qui ne dit plus rien n’est pas forcément “adapté”, il est parfois en retrait défensif.
Cela peut prendre plusieurs formes comme une non implication en réunion et/ou une absence créativité (désengagement) de X , X qui évite Y, X qui arrive en retard et part pile à l’heure…
Ces signaux sont à explorer comme des signaux faibles. Ils peuvent amener sur la piste d’une personnalité « passif agressif » dans l’équipe ou d’un autre type de personnalité difficile ou bien encore plus largement sur un problème de désengagement plus large à résoudre.
En effet, tous les profils de personnalité dite difficile ont un point commun : elles mettent à l’épreuve le cadre managérial.
Conclusion : du constat à l'action
Les personnalités difficiles, et en particulier les personnalités de type « passif-agressif » ne sont pas un problème individuel que vous devriez tolérer par fatalisme. Elles deviennent un problème organisationnel lorsque trois conditions sont réunies :
- Les rôles sont flous (qui fait quoi, qui décide quoi)
- Les comportements ne sont pas régulés (pas de règles relationnelles explicites)
- Les signaux faibles sont ignorés (le silence est interprété comme une adaptation)
Votre responsabilité de manager ou de dirigeant, c’est précisément d’empêcher ces trois conditions d’exister.
💭 Prenez 2 minutes pour réfléchir :
Dans votre équipe actuelle, quel est LE comportement que vous tolérez depuis trop longtemps et qui mine le climat de travail ? Qu’est-ce qui vous empêche de poser un cadre clair dès cette semaine ?
C’est précisément pour cela que, dans mes accompagnements et formations, je travaille avec les managers et les RH sur :
- La lecture comportementale : identifier les profils à risque avant qu’ils ne nuisent
- La prévention des RPS : comprendre les facteurs organisationnels aggravants
- La sécurisation du cadre relationnel : poser des règles claires et les faire respecter
- La protection des équipes : détecter les victimes potentielle
Mieux vaut intervenir tôt sur un comportement ordinaire que gérer tardivement une crise plus tard.
💬 Et vous, avez-vous déjà été confronté à un profil passif-agressif dans vos équipes ? Comment avez-vous géré la situation ? Partagez votre expérience en commentaires.
Ressources et prochaines étapes
📥 Téléchargez gratuitement l’étude de cas complète : « Marc & Béa »
→ Suivez une situation réelle étape par étape
→ Analyse des signaux manqués par le manager
→ Coût réel pour l’entreprise
→ Plan d’action post événement détaillé
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📖 Pour aller plus loin
Articles complémentaires :
- Manager pervers narcissique : comment limiter son impact
- Les 6 profils de personnalités difficiles au travail (à venir)
- Prévenir les RPS dans votre équipe (à venir)