Janvier 2026. Nouvelle année, nouveaux objectifs, nouvelles résolutions.
Dans les organisations, le rituel est bien connu : fixer des priorités, lancer des projets, afficher une dynamique de renouveau ou de poursuite. Sur le papier, tout semble aligné, structuré, résolument tourné vers l’avenir.
Sur les réseaux sociaux 2026 est associée à l’année universelle 1 en numérologie comme une année de commencements, d’initiatives, de mise en mouvement, du renouveau, d’élan. Une énergie qui invite à se positionner et à initier un nouveau cycle : le potentiel est là et tout reste à faire, à structurer.
Et pourtant sur le terrain, la réalité de la conduite du changement est souvent plus contrastée. Malgré les investissements consentis, malgré les formations déployées, malgré la bonne volonté affichée, les pratiques changent peu. Les mêmes tensions ressurgissent, les mêmes résistances apparaissent, et nombreux projets s’essoufflent.
Ce que nous observons régulièrement dans l’accompagnement du changement en entreprise, c’est une difficulté récurrente : les organisations savent démarrer, mais peinent à terminer : projets non clôturés, apprentissages non ancrés, transitions bâclées. Les nouveaux chantiers s’empilent sur les anciens, sans que les cycles précédents aient été réellement refermés.
Or, 2026 n’est pas une année ordinaire. Elle ouvre symboliquement un cycle de 9 ans. Mais comment engager une transformation organisationnelle durable si l’espace n’a pas été libéré ? Comment initier du neuf lorsque l’ancien continue d’agir en silence dans le système ?
La question simple, et pourtant rarement posée : avez-vous vraiment clôturé 2025 avant d’ouvrir 2026 ?
Et si le véritable frein au changement ne résidait pas dans une incapacité à évoluer, mais dans une incapacité à conclure ? Car pour vraiment commencer, il faut parfois oser terminer.
Dans cet article, nous explorons comment transformer cette année 1 en véritable levier stratégique en intégrant une dimension souvent négligée de l’accompagnement du changement : l’art de clôturer consciemment avant de (re)commencer.
Quand le changement s'empile au lieu de se construire
Dans de nombreuses entreprises, le changement est devenu une compétence stratégique.
On pilote des transformations, on déploie des plans de réorganisations, on communique sur l’avenir, on investit dans des formations coûteuses dont les acquis s’évaporent faute d’ancrage, on dissout des équipes projet sans débriefing, laissant les apprentissages et les frustrations se disperser….
Ainsi, le changement est souvent abordé comme un empilement : un projet chasse l’autre, une méthode remplace la précédente, un discours en recouvre un autre.
Cette culture de l’action constante, du « toujours en avant », perçoit la pause ou le bilan comme une perte de temps. On préfère empiler un nouveau chantier sur les fondations instables du précédent, créant une illusion de mouvement qui masque une stagnation profonde.
C’est ici que la métaphore de l’année universelle 1 prend tout son sens. Toute énergie de commencement suppose un espace disponible. Pas seulement dans l’agenda ou dans l’organigramme, mais dans les esprits, les relations et les loyautés invisibles. Sans cela, le renouveau reste théorique, et le système, lui, continue de fonctionner selon ses anciennes logiques.
Les « petits deuils » oubliés
Jacques-Antoine Malarewicz, dans son livre « Petits deuils en entreprise » met des mots sur ces moments de fin qui ne sont jamais vraiment vécus. Le sujet du deuil reste tabou, et encore plus en entreprise.
Chaque transformation (projet, départ, promotion, fusion…), même souhaitée, implique des pertes : une façon de travailler, un statut, un repère, parfois une identité professionnelle. Ces pertes sont rarement reconnues, encore moins accompagnées et cela laisse des traces émotionnelles non digérées qui viennent polluer les cycles suivants.
Dans les démarches classiques d’accompagnement du changement, on travaille sur les objectifs, les compétences, les outils. Très peu sur ce qui doit être quitté. Or, ce qui n’est pas reconnu ne disparaît pas. Cela se transforme en résistance silencieuse, en inertie, en scepticisme poli.
Les collaborateurs ne résistent pas au changement. Ils résistent à l’idée de devoir avancer sans avoir pu déposer ce qu’ils laissent derrière eux.
Projets non clôturés : quand le système garde la mémoire
La gestion de projet illustre parfaitement ce phénomène. Combien de projets sont officiellement “terminés” alors qu’aucun véritable temps de clôture n’a eu lieu ?
Les équipes projet sont dissoutes parce qu’elles étaient “dévolues au projet”. On passe au projet suivant, sans bilan réel, sans reconnaissance du chemin parcouru, sans capitalisation des apprentissages.
Sur le papier, le projet est clos. Dans le système, il ne l’est pas.
D’un point de vue systémique, une organisation garde la mémoire de ce qui n’a pas été symboliquement terminé. Les apprentissages, qu’il s’agisse de succès ou d’échecs, sont rarement capitalisés et ce capital immatériel se perd.
Les frustrations non exprimées, les conflits évités, les efforts non reconnus continuent d’agir. Ils colorent les projets suivants, souvent à l’insu des décideurs.
Et lorsque, quelques mois plus tard, on s’étonne de retrouver les mêmes freins, on parle alors de résistance au changement… là où il s’agit en réalité de fidélité à une histoire non digérée.
Le changement cosmétique ou une illusion coûteuse
Un autre symptôme fréquent est ce que l’on pourrait appeler le changement cosmétique.
Une organisation se forme ses collaborateurs à une thématique donnée : la gestion des conflits, la gestion de projet, la conduite de réunion, la conduite du changement….
Quelques soit le thème, les participants sont volontaires, engagés et à leur retour, ils appliquent « quelques brindilles » apprises en formation. Et très vite le constat est là : rien ne change vraiment et les dynamiques relationnelles de fond (non-dits, rapports de pouvoir) ou les fonctionnements tacites, refont surface.
Ce type de situation n’est pas un échec pédagogique mais davantage un symptôme systémique.
On a ajouté des brindilles sans avoir touché au tronc. Les comportements visibles ont été ajustés, mais les croyances, les rapports de pouvoir, les non-dits sont restés intacts. Le système a absorbé la nouveauté sans se transformer.
Le vrai changement exige de clôturer consciemment les anciens fonctionnements, ce qui implique de nommer les dysfonctionnements, de reconnaitre ce qui ne fonctionne plus, de donner la parole aux frustations avant de passer à autre chose. Sans cette clôture, le système a absorbé la nouveauté sans se transformer. Le changement reste une illusion coûteuse.
Lecture systémique des dynamiques de transition
Regarder le changement avec une lecture systémique permet de comprendre pourquoi tant de démarches échouent malgré leur pertinence apparente.
Au niveau individuel, chaque acteur traverse ses propres cycles. Si l’année universelle est 1 en 2026, votre année personnelle peut être différente (pour le savoir additionner votre jour et mois de naissance + 1. Exemple = 28 décembre = 28+12+1 = 41 =4+1 = 5). Le savoir est une piste pour identifier les résonnances et les décalages entre les différents cycles et pour ajuster votre posture en conséquence.
Si, certains sont prêts à initier, d’autres sont encore en train de terminer intérieurement une étape précédente. Rien n’est linéaire. La complexité est présente à de nombreux niveaux.
Alors en tant que manager, accompagnez les deuils, reconnaissez les émotions, valorisez les contributions…
Au niveau managérial et collectif, les équipes portent des histoires communes. Des projets avortés ou réussis, des transformations imposées, des décisions incomprises. Tant que ces histoires ne sont pas reconnues, elles continuent d’influencer les comportements.
De plus, les managers sont souvent pris dans une double contrainte : ils doivent à la fois conclure les cycles précédents et lancer les nouveaux. Faute de temps, de légitimité ou d’outils, ils choisissent généralement de foncer vers l’avenir sans prendre le temps de poser ce qui précède. Résultat : ils portent souvent seuls la charge émotionnelle du non-dit.
Au niveau organisationnel, le système dans son ensemble cherche l’équilibre. Il ne s’oppose pas au changement, il cherche à préserver une cohérence interne. Introduire du nouveau sans honorer l’ancien crée une dissonance que le système tente de réguler… souvent en ralentissant, en détournant ou en neutralisant les initiatives.
De plus, l’organisation elle-même véhicule une culture et des normes implicites. Certaines organisations valorisent l’action permanente, le mouvement constant. La pause, la clôture, le bilan sont perçus comme des pertes de temps. Cette culture « toujours en avant » empêche structurellement la digestion collective des expériences. Alors installez des rituels de clôture dans la culture, formalisez les bilans, reconnaissez institutionnellement ce qui se termine.
Énergie et renouveau : créer de l’espace avant d’initier
Sur un plan plus énergétique, qu’on l’aborde de manière symbolique ou à travers des approches comme le Feng Shui organisationnel, une loi demeure : ce qui est saturé ne peut accueillir du nouveau.
Les organisations saturées de projets inachevés, de décisions contradictoires ou d’injonctions paradoxales manquent d’espace : d’espace mental, d’espace relationnel, d’espace symbolique.
Lancer un nouveau projet dans ce contexte, c’est comme essayer de planter une graine dans un sol non préparé. Clôturer est donc un acte stratégique qui consiste à créer un « vide fertile ».
L’année 1, comme énergie de commencement, n’invite pas à accélérer. Elle invite à clarifier, à simplifier, à libérer ce qui encombre. Alors pour accueillir le neuf, faites d’abord le vide ! Peut-être avez-vous hiverné votre jardin pour le préparer à la prochaine semence et ainsi avoir des récoltes fertiles. L’idée est très similaire dans le monde de l’entreprise.
Accompagner le changement autrement : l’art de la clôture consciente
Accompagner le changement, dans cette perspective, ne consiste pas à multiplier les dispositifs. Il s’agit avant tout d’adopter une posture différente : créer les conditions pour que les cycles puissent se fermer correctement, humainement et symboliquement.
Cela suppose de prendre le temps de bilans authentiques. Des temps où l’on ne cherche pas uniquement ce qui a fonctionné, mais où l’on ose aussi regarder ce qui a été difficile.
Concrètement, cela peut passer par la reconnaissance explicite des efforts fournis, par la mise en mots des renoncements opérés, par des rituels de clôture parfois simples mais symboliquement forts, ou encore par des temps de célébration collective.
C’est seulement à ce prix que le renouveau peut émerger sans épuiser les personnes ni le système.
Conclusion – l’UN possible s’ouvre
Au niveau collectif, 2026 ouvre un cycle de 9 ans et elle est associée symboliquement à une énergie de commencement qui nous rappelle une vérité essentielle : on ne commence jamais vraiment tant que quelque chose n’a pas été terminé.
Clôturer, ce n’est pas renier le passé. C’est le reconnaître, l’honorer, en tirer les enseignements et le déposer pour libérer l’espace du nouveau. C’est aussi transformer l’inachevé en capital d’apprentissage et permettre aux équipes de tourner la page sans culpabilité ni regret.
Pour les dirigeants, les DRH et les managers, l’enjeu n’est pas de faire plus, ni plus vite. Il est de ralentir pour faire le bilan, pour préparer le terrain, pour honorer ce qui doit l’être.
L’UN-possible s’ouvre. À condition de faire le vide pour l’accueillir.
Quelques questions pour ouvrir la réflexion :
– Qu’est-ce qui, dans votre organisation, n’a jamais été véritablement clôturé ?
– Quels projets, quelles décisions, quelles transformations continuent d’agir en silence ?
– De quoi votre système a-t-il besoin de se libérer pour entrer réellement dans un nouveau cycle ?
Le renouveau ne se décrète pas. Il se prépare. Et parfois, le premier acte de leadership consiste simplement à accepter de terminer avant de commencer.