Peut-on imaginer un orchestre sans chef ? Ou pire, un chef d’orchestre dirigeant un ensemble dont les musiciens ne lisent pas la même partition ?
C’est pourtant ce qui se joue dans bon nombre d’entreprises lorsque l’alignement entre la direction générale (DG) et les managers n’est pas au rendez-vous.
L’harmonie devient dissonance, la performance s’essouffle, et l’engagement des équipes se délite.
Un dirigeant n’est pas là pour imposer une vision solitaire, mais pour créer une résonance collective. Et cette résonance commence avec les managers.
Dans un monde où l’agilité, l’innovation et la culture d’entreprise sont au cœur des enjeux de transformation, l’alignement stratégique et humain entre DG et managers n’est plus une option : c’est un levier de puissance collective.
L'alignement : de quoi parle-t-on vraiment ?
Souvent confondu avec l’adhésion ou l’uniformité, l’alignement ne se décrète pas. Il se construit, dans la durée. C’est une relation vivante, faite d’ajustements, de résonance et de sens partagé. Et comme toute relation, il faut du temps, de l’attention, et une intention claire.
Il s’agit d’un alignement d’intention, de compréhension et de direction, où chaque niveau de l’organisation comprend, incarne et relaie la vision stratégique.
Autrement dit : être sur la même ligne d’horizon, sur la même longueur d’onde… même si les chemins sont différents.
Pourquoi l'alignement est-il crucial aujourd'hui ?
Dans un environnement instable, complexe et changeant (VICA : Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu), le rôle du DG n’est pas seulement de tracer une direction.
Il s’agit aussi de maintenir vivant le sens, d’incarner les valeurs, et de créer l’élan. Les managers, eux, traduisent ce sens au quotidien, dans les réalités opérationnelles.
Mais si ces deux langages deviennent dissonants ?
Alors l’organisation se fragmente. Les messages se diluent. Les équipes perdent leurs repères.
Symptômes d'un désalignement
Les managers « jouent le jeu » sans conviction.
Les réunions stratégiques deviennent des monologues.
Une dissonance se fait sentir entre le discours officiel et la réalité vécue.
Les projets patinent, malgré une volonté sincère de bien faire.
Selon vous, quel est le degré d'alignement perçu par vos équipes aujourd'hui ? Et sur quoi se base cette perception ?
Les bénéfices d'un alignement réussi
Lorsqu’une entreprise cultive l’alignement entre sa direction générale et ses managers, elle gagne en fluidité opérationnelle, en clarté stratégique et en engagement collectif. Les décisions s’exécutent plus efficacement, les résistances au changement diminuent, et les équipes développent une réelle autonomie car elles comprennent mieux les enjeux qui les traversent.
Selon une étude Gallup de 2017, les entreprises où les managers sont alignés avec la direction générale sont 21% plus productives que les autres. (State of the American Workplace, Gallup, 2017).
Les points d'alignement essentiels
Un alignement véritable ne se limite pas à une bonne entente apparente. Il repose sur des fondations tangibles qui concernent l’ensemble de l’organisation.
Aussi, quatre axes clés conditionnent cet alignement entre direction et management : la vision, les valeurs, les objectifs et le leadership.
D’abord, il y a la vision. Elle ne doit pas être un simple slogan affiché dans un couloir ou mentionné lors des vœux de début d’année. Elle doit être incarnée, vivante, comprise et portée par tous les échelons managériaux. Une vision partagée, c’est un cap clair que chacun peut s’approprier et traduire à son niveau.
Pour qu’elle inspire, elle doit vivre dans les décisions, dans les priorités, dans les arbitrages du quotidien. Elle doit pouvoir être racontée, appropriée, et incarnée à tous les niveaux de l’organisation.
Ensuite, les valeurs : ce ne sont pas des mots figés dans une charte RH. Ce sont des repères concrets qui guident les comportements, les décisions et les arbitrages du quotidien. Quand elles sont vécues de manière cohérente, elles créent un langage commun puissant.
Les objectifs, quant à eux, doivent être compréhensibles et cohérents d’un niveau à l’autre de l’organisation. Trop souvent, ce qui est stratégique au sommet devient flou ou contradictoire dans l’action. Un bon alignement permet de traduire les ambitions globales en actions locales claires et mobilisatrices. Un bon objectif relie la vision stratégique à l’action concrète.
Enfin, il y a le leadership. C’est le socle de l’ensemble.
Le style, la posture et la cohérence des leaders — qu’ils soient membres du comité de direction ou managers de proximité — sont observés en permanence. L’exemplarité n’est pas un supplément d’âme : c’est une condition. C’est dans la cohérence entre les intentions, les postures et les actes que naît la confiance.
Les freins à l'alignement
L’alignement ne se heurte pas à un manque de bonne volonté, mais à des mécaniques souvent invisibles, enracinées dans la culture de l’organisation.
Aussi, même avec les meilleures intentions, certains freins peuvent entraver l’alignement.
Parmi les obstacles fréquents, le premier est une vision trop éloignée du terrain. Si la direction parle une langue trop abstraite, non traduite dans les réalités quotidiennes, les managers peuvent peiner à faire le lien entre les grands axes stratégiques et les actions concrètes. Cela crée une fracture entre intention et mise en œuvre.
Les silos fonctionnels représentent un autre frein fréquent. Le cloisonnement empêche une circulation fluide des idées, des responsabilités et de la coopération transversale. Chaque service développe alors sa propre logique, ses propres priorités, au détriment de la cohérence d’ensemble. Le risque ? Une cacophonie interne où chaque département avance selon son propre tempo.
Vient ensuite le manque de feedback — qu’il soit ascendant ou descendant — qui limite la capacité d’ajustement. Sans remontées du terrain, le DG pilote à l’aveugle. Sans retours clairs de la direction, les managers opèrent dans le flou.
Enfin, il y a ce que l’on ose rarement nommer : les jeux d’ego et les postures de pouvoir. Ces dynamiques, parfois subtiles, sabotent la confiance et nourrissent les résistances. Dans un monde qui a besoin d’agilité, elles freinent la fluidité et brident l’intelligence collective. L’alignement nécessite de dépasser les enjeux individuels pour servir un projet plus vaste que soi
En tant que DG ou manager, à quand remonte la dernière fois où vous avez vérifié que ce que vous disiez était entendu... et compris ?
Les leviers d'un alignement durable
L’alignement ne se décrète pas. Il se tisse, au fil des interactions, des décisions partagées, des ajustements du quotidien. Pour nourrir ce lien stratégique entre direction générale et managers, certaines pratiques s’imposent comme de véritables catalyseurs.
Tout commence par la co-construction. Impliquer les managers dans la définition de la vision ou dans les grands axes stratégiques n’est pas un luxe, c’est une nécessité. On adhère plus volontiers à ce que l’on contribue à créer. Cette implication nourrit non seulement l’engagement, mais surtout la clarté des messages qui seront ensuite relayés sur le terrain.
Ensuite, il y a le courage de l’explication. Partager une décision impopulaire, c’est aussi offrir de la considération. Expliquer les arbitrages, les contraintes, les tensions : cela humanise la direction générale et renforce la confiance. Le « je comprends pourquoi » est souvent plus mobilisateur que le « je suis d’accord ».
Autre levier puissant : les espaces de dialogue transversal. Trop souvent, DG et managers évoluent en parallèle sans jamais réellement croiser leurs regards. Instaurer des comités mixtes, des séminaires partagés ou des groupes de co-développement offre des lieux où les logiques se confrontent… et s’alignent. On passe alors de la coordination à la collaboration.
Enfin, un système de feedback vivant est indispensable. Un alignement efficace repose sur une boucle continue d’ajustement. Ce n’est pas un cadre figé mais un espace vivant, où le feedback ascendant est autant valorisé que les directives descendantes.
Heureusement, l’alignement n’est pas un état figé, c’est une dynamique qui peut se renforcer au fil du temps — à condition d’y mettre de l’attention et de l’intention.
Cela commence par la co-construction de la vision avec les managers. Non seulement ils sont plus engagés lorsqu’ils participent à son élaboration, mais ils deviennent aussi des relais plus pertinents et plus crédibles auprès de leurs équipes.
Un autre levier puissant est la transparence dans la décision. Expliquer les arbitrages, même difficiles, humanise le rôle de dirigeant et renforce le sentiment d’appartenance. Ce qui est clair se discute, ce qui est flou se suspecte.
Créer des espaces de dialogue systémique est également fondamental. Des comités stratégiques mixtes, des groupes de co-développement, des séminaires transversaux… tout ce qui permet à la DG et aux managers de se parler « vrai » dans des cadres sécurisants favorise l’émergence d’un alignement durable.
Enfin, le feedback continu est le fil rouge. Il ne s’agit pas d’évaluer, mais d’ajuster ensemble, de garder un lien vivant entre ce qui est décidé et ce qui est vécu. Ce feedback, pour être utile, doit être sincère, écouté et suivi d’effets. Sans quoi, il devient un simple rituel sans impact.
L'enjeu humain derrière l'alignement
Derrière les processus, les objectifs et les organigrammes, il y a l’humain.
Et c’est précisément là que se joue l’alignement véritable.
Aligner, ce n’est pas seulement faire converger des plans d’action. C’est créer un espace où les individus peuvent se reconnaître dans un projet commun, comprendre leur rôle, se sentir écoutés et considérés. L’alignement naît de la qualité de relation entre les personnes, et plus encore de la qualité de présence que chaque leader est capable d’offrir à ses équipes.
C’est aussi, pour chaque leader, de se poser la question de sa propre posture.
Quand une direction générale prend le temps de vérifier que les messages sont compris – pas seulement entendus – elle pose un acte de leadership fondamental. Ce geste simple crée les conditions d’une sécurité relationnelle, qui elle-même devient le socle de l’engagement, de la coopération, et de la prise d’initiative.
Mais cette qualité de lien exige parfois de ralentir. De prendre le temps d’écouter les signaux faibles, de faire un pas de côté pour regarder la situation autrement, d’accueillir ce qui dérange ou questionne. L’alignement, dans sa version la plus authentique, se construit dans les marges du quotidien : un échange sincère, un silence habité, une question posée au bon moment.
Et si, finalement, être aligné.e, c’était moins chercher à tout maîtriser que développer la capacité à rester ouvert.e ? Ouvert.e à soi, à l’autre, et à ce qui émerge dans la relation.
Qu'est-ce que vous êtes prêt.e à ajuster dans votre posture de leader pour créer un alignement plus authentique avec vos équipes ?
Quand l'alignement devient transformation culturelle
Lorsqu’il dépasse le stade des intentions, l’alignement devient une force invisible mais puissante qui imprègne toute l’organisation. Il ne s’agit plus uniquement de faire avancer les projets, mais de créer un environnement où les personnes se sentent connectées à une mission, à des valeurs, à un mouvement commun.
C’est ici que l’alignement opère sa magie : il transforme la culture. Il rend légitime la parole du terrain. Il invite les collaborateurs à oser, à s’impliquer autrement, à proposer des idées au lieu de simplement exécuter. Il aligne les envies individuelles avec la mission collective. Il crée de la sécurité psychologique, ce socle nécessaire à l’innovation comme à la résilience.
Et surtout, il devient un langage commun. Une façon d’être et de faire ensemble, au service d’une direction claire, incarnée et partagée.
Conclusion : Aligner, c'est aussi s'aligner soi-même
Une entreprise ne pourra jamais être plus alignée que celles et ceux qui la dirigent.
L’alignement entre la direction générale et les managers commence toujours par un point d’ancrage : soi.
C’est un travail de présence, d’écoute, d’introspection et d’ajustement. Un chemin qui demande du courage, non pas pour imposer… mais pour incarner.
Car le véritable leadership ne cherche pas à convaincre à tout prix. Il inspire, il ouvre des voies, il trace un chemin que d’autres ont envie de suivre.
Et si, justement, l’alignement devenait votre prochain levier de transformation ? Un levier à la fois stratégique et profondément humain. Un levier qui relie les intentions, les actions… et les personnes.
Que vous soyez dirigeant.e ou manager, si cette question vous interpelle, c’est peut-être le moment d’ouvrir un nouvel espace. Un espace pour poser vos enjeux, vos aspirations, vos doutes peut-être — et construire, ensemble, des fondations alignées avec ce que vous souhaitez vraiment faire rayonner.
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« Le leadership n’est pas d’imposer une direction, mais de faire résonner une vision : celle qui vibre dans le cœur des autres. »