Vous avez bâti ou développé votre entreprise avec de la détermination, un cap clair et une capacité à décider dans l’incertitude. Ces qualités vous ont permis d’avancer. Mais lorsque l’organisation évolue, elles peuvent aussi demander à être complétées.
Dans mon travail auprès de Directeurs Généraux et de leurs comités de direction, je rencontre régulièrement la même situation : une organisation qui fonctionne sur un seul pôle, celui de l’action et du résultat, et qui découvre un jour que ce pôle seul ne suffit plus.
Issue de la philosophie chinoise, la notion de yin et de yang peut nous aider à interroger nos pratiques de leadership. Je vous propose ici de l’utiliser comme une métaphore : celle de dynamiques complémentaires que nous pouvons mobiliser selon les situations.
Yin et yang : de quoi parle-t-on dans un bureau de dirigeant ?
Le yin et le yang ne sont pas deux camps opposés. Ce sont deux polarités complémentaires, qui se nourrissent et se régulent l’une l’autre.
Transposées au leadership, ces dynamiques peuvent évoquer pour un dirigeant :
- Le yang : donner un cap, trancher, avancer, structurer, piloter les résultats, prendre la parole.
- Le yin : écouter, accueillir ce qui est incertain, laisser mûrir, relier, intégrer ce que dit le terrain, respecter le temps long.
Un leadership équilibré n’est pas un entre-deux tiède. C’est la capacité à mobiliser l’un ou l’autre selon ce que la situation demande.
Le yang : la force qui a fait votre réussite
Soyons clairs : le yang n’est pas le problème. Cette capacité d’impulsion est essentielle pour faire vivre un projet et engager l’action. C’est lui qui permet de décider quand tout le monde hésite, de tenir le cap dans la tempête, de faire exister un projet.
Le problème apparaît quand il devient le seul mode de fonctionnement. Parce qu’il a réussi, on le renforce. Parce qu’on le renforce, il prend toute la place.
Quand le yang prend toute la place
Voici les signes que je retrouve le plus souvent chez les dirigeants et dans leurs équipes :
- Un CODIR qui se tait. Les réunions sont efficaces en apparence, mais les vraies discussions ont lieu dans les couloirs. Le silence n’est pas de l’accord, c’est souvent de la prudence.
- Des décisions prises seul. Par rapidité, par habitude, ou parce qu’il est plus simple de ne pas attendre. L’équipe peut alors prendre l’habitude d’exécuter plutôt que de contribuer aux arbitrages.
- Une fatigue qui ne se dit pas. Le dirigeant continue d’avancer à l’énergie, sans véritable temps de récupération ni de recul.
- Une solitude du dirigeant qui s’accentue. À mesure que les responsabilités s’élargissent, le dirigeant peut manquer d’espaces où partager ses doutes et ce qui n’est pas encore clair.
- Des équipes dépendantes. Tout remonte au dirigeant, parce que tout a toujours été tranché par lui. Cette habitude peut aussi limiter la capacité des équipes à prendre des initiatives.
Ces signes invitent à regarder si votre manière de diriger reste adaptée aux besoins actuels de l’organisation. Ils peuvent aussi révéler des responsabilités mal définies, une surcharge ou des désaccords qui ne trouvent pas leur place.
Quand l’écoute et l’harmonie prennent toute la place
Le déséquilibre peut aussi apparaître lorsque le souci d’écouter, de respecter chacun ou de préserver l’harmonie laisse trop peu de place à l’arbitrage.
Certains dirigeants souhaitent davantage écouter, consulter et construire avec leur équipe. Cette ouverture devient une ressource précieuse. Mais lorsque les échanges ne débouchent plus sur un arbitrage, l’organisation peut perdre ses repères.
D’autres veillent à ne pas imposer, par souci de respecter chacun et de préserver l’adhésion. Cette délicatesse est une vraie qualité. Mais lorsque le cap reste implicite ou sans cesse reformulé, les équipes hésitent sur les priorités et chacun avance selon sa propre interprétation.
Enfin, certains cherchent avant tout à préserver l’harmonie du collectif. Ce souci du climat est précieux. Mais lorsque les désaccords ne sont pas nommés, les tensions ne disparaissent pas : elles s’installent en silence et finissent par peser sur la qualité des relations et des décisions.
L’accueil et l’impulsion ont besoin l’un de l’autre pour soutenir l’action.
Ce n'est pas une question de genre
On associe souvent le yang au masculin et le yin au féminin. Dans une lecture simplifiée, cela peut aider à poser des images. Mais dans le leadership, ce raccourci est trompeur : j’accompagne des dirigeantes très « yang » et des dirigeants très « yin ». Il s’agit de ressources que chacun peut mobiliser, et non de rôles attribués selon le genre.
La vraie question n’est donc pas « suis-je un leader masculin ou féminin ? », mais : quel pôle ai-je développé, et lequel ai-je laissé en friche ?
Dans mon chapitre écrit dans l’ouvrage « Points de bascule, 12 récits inspirants de vies transformées à jamais », j’écrivais : « Aujourd’hui, je m’accepte dans ma force et ma vulnérabilité, dans mon yin et mon yang, dans mon masculin et mon féminin, entre Faire et Être. L’équilibre n’est pas encore totalement là, mais j’y tends un peu plus chaque jour. »
Cette recherche personnelle nourrit aussi ma manière d’accompagner les dirigeants : reconnaître sa force, accueillir sa vulnérabilité et élargir sa façon d’agir. Dans cet article, je parle de polarités accessibles à chacun, quel que soit son genre.
Pour vous situer : six questions d'auto-observation
Prenez quelques minutes, sans chercher la bonne réponse. Répondez spontanément et avec honnêteté !
- Quand une décision appelle une consultation, est-ce que je sollicite réellement les avis, ou est-ce que j’annonce un choix déjà arrêté ?
- À quels moments certains membres de mon CODIR se taisent-ils, et comment puis-je comprendre ce qui retient leur contribution ?
- Quand ai-je pris, pour la dernière fois, un temps de recul sans objectif de résultat ?
- Quels arbitrages remontent encore systématiquement jusqu’à moi, alors que mon équipe pourrait les prendre dans un cadre clair ?
- Qu’est-ce que je n’ose pas dire à mes collaborateurs, de peur de perdre en autorité ?
- Si je m’absentais trois semaines, qu’est-ce qui s’arrêterait réellement ?
Les réponses ne sont pas un jugement. Elles indiquent simplement où se situe votre centre de gravité aujourd’hui.
Rééquilibrer vos polarités : par où commencer ?
Il ne s’agit pas de renier ce qui a fait votre force. Il s’agit de lui adjoindre ce qui lui manque, progressivement et à la mesure de votre organisation :
- Créer des espaces où l’on peut dire ce qui n’est pas encore clair, en réunion de direction ou en dehors.
- Distinguer les moments où il faut trancher et ceux où il faut laisser mûrir, au lieu de tout traiter au même rythme.
- Accepter de ne pas tout piloter, pour que l’équipe prenne une part réelle de la décision.
- Vous donner à vous-même ce que vous offrez aux autres : du temps, de l’écoute, du recul.
C’est rarement un chantier que l’on mène seul. En effet, un regard extérieur peut aider à repérer les habitudes devenues si familières qu’on ne les questionne plus.
Et maintenant ?
La manière de diriger influence ce que l’équipe ose dire, décider et entreprendre. En élargissant votre posture, vous pouvez ouvrir d’autres possibilités. Ces évolutions prennent corps lorsque le collectif apprend, lui aussi, à transformer ses habitudes.
Une dernière question pour terminer : quelle qualité vous a permis de réussir, mais prend aujourd’hui trop de place dans votre manière de diriger ?
Si vous reconnaissez votre situation dans ces lignes, un premier pas consiste à prendre du recul et à clarifier ce qui se joue. C’est l’objet de Ligne de Crête : un temps d’exploration avec un regard extérieur pour examiner votre situation de dirigeant, les besoins de votre équipe de direction et les évolutions que vous êtes prêt à engager.
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Pour prolonger la réflexion, lisez cet article disponible sur le blog : « Et si diriger, c’était apprendre à changer d’élément ? »