Les modèles managériaux évoluent selon les époques et les générations. Ils doivent à présent prendre en compte notre environnement complexe et incertain : un monde VUCA (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu))
L’innovation au sens large est la recherche constante d’améliorations de l’existant, par contraste avec l’invention, qui vise à créer du nouveau. Innover, n’est pas inventer.
Si l’invention consiste à mettre au point quelque chose qui n’existait pas auparavant, l’innovation, elle, concerne la diffusion de cette invention auprès du public.
Les innovations peuvent être initiées à plusieurs niveaux : les produits et services, le business model, les procédés et enfin le management qui peut à lui seul être un levier pour les autres items.
Aussi, comment votre entreprise peut-elle s’améliorer en continu sans révolutionner l’ensemble de son organisation ? Comment l’entreprise se réinvente-t-elle dans ce monde VUCA pour rester sur son marché ? Quelle innovation managériale pouvez-vous mettre en place ?
L’univers de l’innovation managériale
Depuis quelques années déjà, cette thématique de l’innovation managériale est très présente dans les médias et plus encore depuis l’émission d’Arte de février 2015 « Le bonheur au travail »
Mais qu’est ce qu’une innovation managériale ? Est-ce à dire que l’innovation managériale est synonyme d’entreprise libérée comme présentée dans le documentaire (FAVI, Chrono-Flex, Groupe Plout, W.L. Gore…) ? ou bien prend-elle une autre forme encore ?
En effet, les innovations managériales existent et sont nombreuses. Elles portent différents noms et fonctionnent : Shadow Comex, Holocratie, Sociocratie, Adhocratie, Lean management, entreprise agile, entreprise libérée, management par objectifs, méthodes agiles …. Elles ont toutes pour objectif de modifier le rapport au travail.
Elles sont le prolongement de pensées incrémentées. Elles sont nouvelles pour les entreprises qui les adoptent et en même temps anciennes car le management évolue depuis un siècle. Alors qu’est-ce qui est vraiment nouveau ?
Par exemple, les théories de Mac Gregor et d’Herzberg des années 60 ont été formalisées par Tom Peters en 1992 puis reprises par Isaac Getz et Brian Carney en 2009.
Les connaître à travers leurs origines, leurs mécanismes, leurs bénéfices, leur philosophie peut être utile au moins parce ce qu’elles font une culture managériale potentielle, une source d’inspiration. Et en même temps, avez-vous besoin de faire entrer votre organisation dans telle ou telle théorie ? Et si vous créiez votre propre modèle avant tout avec les hommes et les femmes avec lesquelles vous travailler ? Ces théories sont nées d’expérimentation, d’essai-erreur et elles ont pu être théorisées il y a plusieurs années.
J’ose parce que l échec est possible. L’échec devient alors un outil de travail car il est vu dans sa dimension positive : celle d’apprendre.
Ce qui compte n’est pas tant l’importance de la nouveauté mais bien son impact. Aussi, changer la manière d’animer des réunions est tout aussi innovant que d’associer tous les salariés dans la définition de la stratégie.
Quelle innovation pour votre entreprise ?
Votre entreprise a son histoire, sa culture, son fonctionnement et les solutions type peuvent davantage être un frein qu’un élément facilitant. Inventez vous !
En effet, il n’existe pas de modèle préétabli ni pour être une entreprise libérée ni pour mettre en place une innovation managériale. Les individus sont uniques et rendent ainsi l’entreprise unique par les hommes et les femmes qui la composent.
Vouloir implémenter du nouveau ne se fait pas sans raisons.
Que souhaitez vous faire évoluer dans votre organisation ?
Quel sens cela a-t-il pour votre entreprise ? Pour vous même ? Pour vos collaborateurs ? Que voulez-vous accomplir collectivement à travers cela ?
Peut-être l’innovation est-elle déjà entrée dans votre entreprise par l’intermédiaire d’un individu, d’une équipe et les périodes CODIV que nous traversons en sont possiblement des temps d’accélération « imposés » par le contexte à la fois incertain et complexe.
Avez-vous mis en place un bilan de retour d’expériences de la phase Covid-1 qui a débuté en mars ? Qu’est ce qui a été mis en place de différent pour cette phase Covid-2 ?
Il peut être regrettable que des expériences entreprises durant la période de télétravail qui s’est imposée à vous et qui ont porté leurs fruits aient disparues dès le 17 mai pour ceux et celles qui sont retourné.es au travail. Comme s’il fallait « à tout prix » refaire comme avant. Et pour moi, cela me paraît difficile voire difficile car les expériences individuelles et collectives de cette période ont été marquantes, marquées.
Aussi ante ou post COVID, avez-vous pu identifier comment vous réussissez ?
Prenez-vous le temps de faire le bilan de vos boucle de réussite, de modéliser et d’ancrer ce qui fonctionne ?
Comment est posé le droit à l’erreur dans votre entreprise, celui qui conduit à l’apprentissage, à la responsabilisation ?
En somme, vous écoutez-vous ? Comment développez-vous votre réflexivité ?
L’intérêt de mettre en place un modèle qui vous ressemble est de pouvoir gagner en capacité de réaction. Eric Schmidt, PDG de Google, précise que « le problème est que la plupart des entreprises actuelles sont organisées pour réduire le risque et non pas maximiser la liberté et la vitesse »
Aussi, si vous imaginez votre entreprise dans 5 ans à quoi ressemble-t-elle ?
Pour parvenir à vous réinventer et être qui vous êtes et en dégager des bénéfices tels que le plaisir au travail, la productivité/efficacité individuelle et collective, une culture commune forte, une cohésion d équipe renforcée …, la politique des petits pas est là.
La politique des petits pas
Le modèle 70/20/10, développé dans les années 80 et issu de la formation professionnelle, a été repris par V. Ducrey et E. Vivier dans leur ouvrage « Le guide de la transformation digitale ». ll peut être un point de départ à votre réflexion :
- 70 = déployer et optimiser ce que vous maîtrisez déjà
- 20 = tester ce qui marche ailleurs
- 10 = expérimenter ce qui n à jamais été fait.
La théorie des petits pas est ces 10%.
Ces 10% peuvent concerner une équipe, un service de votre entreprise qui va mettre en place des processus propres, expérimenter en toute émergence pour être efficace et efficiente.
Vous pouvez également opter pour un coaching d’organisation qui prend en compte l’ensemble de l’entreprise. La question peut alors être : êtes-vous prêt à abandonner une pratique qui vous a aider à réussir dans le passé, de quitter une logique connue et oser emprunter des chemins non balisés et ainsi être différent pour réussir aujourd’hui et demain ? Etes-vous prêt à voyager pas à pas avec vos équipes en toute émergence ? Êtes-vous prêt à développer une culture forte à travers laquelle la confiance, la responsabilité et l’implication seront présentes et où les processus complexes peuvent être allégés (disparaître ?) ?
La politique des petits pas a également un intérêt dans l’accompagnement du changement. En effet, révolutionner son organisation peut entraîner une levée de bouclier légitime des collaborateurs : tel le système immunitaire, il y a rejet du corps étranger. Aussi l’idée générale va au-delà de travailler ensemble mais bien de coopérer ensemble, d’apprendre les uns des autres. Chacun devient porteur du projet d’ensemble.
C’est sur l’intelligence de chacun que repose l’efficacité de tous. Etre ensemble et faire ensemble pour un but commun et partagé.
Dès que votre innovation est en marche, le co-développement peut être un outil complémentaire à ceux utilisés lors de votre voyage vers l’innovation. Il devient alors un puissant levier pour diffuser la culture managériale « inventée » et accélérer ainsi les transformations.
En conclusion, osez donc créer VOTRE modèle sans rester enfermés dans les œillères du passé ou vouloir entrer dans des cases.
Aussi, par quoi allez-vous commencer ? Quand faites-vous votre premier petit pas ? Et avec qui ?
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