L’intelligence artificielle prend de plus en plus de place dans nos organisations avec les opportunités et les peurs que cela engendre.
Alors comment ne pas tomber dans la facilité du tout ou rien IA ? Comment un dirigeant peut-il prendre les bonnes décisions dans ce contexte IA ?
Le 17 février 2026, j’ai participé à une conférence organisée par l’UODC au cours de laquelle Laurence Devillers — professeure en IA et éthique à Sorbonne Université, chercheuse au CNRS et auteure de L’IA, ange ou démon ? — a posé les jalons d’une réflexion que tout manager devrait s’approprier et que je vous partage ici.
Quel est le vrai danger de l'IA en entreprise s’il existe ?
Il existe plusieurs types d’IA et la plus commune utilisée par la majorité des personnes est l’IA générative. Celle a qui l’on pose des questions et qui nous donne une réponse en quelques secondes… à partir des données dont elle dispose dans sa base !
Ainsi, le principal danger qui apparaît n’est pas nécessairement qu’une IA super intelligente prenne le dessus mais le vrai risque, selon Laurence Devillers, est plus insidieux : que l’IA rende plus difficile la réalisation d’une bonne vie et d’une société juste. Traduit en langage managérial, cela signifie qu’une mauvaise intégration de l’IA dans vos équipes peut silencieusement éroder ce qui fait la valeur de votre organisation : la pensée critique, la créativité, la coopération.
Ainsi, préparer des bibliothèques de prompts prêts-à-l ‘emploi pour vos collaborateurs, c’est tentant et part d’une bonne intention. Et en même temps, si cela peut être efficace à court terme, l’autre facette de la situation est de transformer vos collaborateurs en exécutants sans esprit critique. Et cela conduirait à créer une dépendance technologique dont il sera difficile de sortir.
La vraie question stratégique n’est donc pas « comment automatiser ? », mais « qu’est-ce qui mérite vraiment d’être automatisé ? »
En tant que dirigeant, voici les trois piliers humains à protéger
1 - La responsabilité ne se délègue pas à une machine
L’IA peut faire de nombreuses choses comme produire une analyse, rédiger un rapport, formuler une recommandation. Mais si une décision s’avère mauvaise, ce n’est pas le modèle de langage qui en répondra devant vos clients, vos actionnaires ou vos équipes. C’est vous. La responsabilité managériale reste un attribut fondamentalement humain.
2 - La créativité : générer n'est pas créer du sens
Les outils d’IA générative excellent à produire du contenu à partir de données existantes.
Ce qu’ils ne peuvent pas faire, c’est inventer un sens nouveau, percevoir une rupture de marché, ou ressentir ce qu’un client n’arrive pas encore à formuler.
Vos collaborateurs doivent conserver — et développer — cette capacité à challenger les données produites par la machine et à les dépasser.
3 - Le sens au travail
Quel sens donné à mon travail, si en tant que collaborateur, je deviens un simple exécutant de prompts ou un superviseur de prompts ? Est-ce que je deviens remplaçable ?
Ainsi, il es important pour vos collaborateurs de savoir quel est l’impact de leur travail pour les aider à lui donner du sens et ainsi favoriser leur engagement.
En effet, un collaborateur désengagé n’est pas seulement moins productif : il devient progressivement incompétent, au sens où le sociologue Norbert Alter l’entend — la compétence se construit dans la coopération, pas dans l’exécution solitaire.
Illusion de la performance : ce que dit la recherche sur l'IA
Une étude du Boston Consulting Group menée auprès de 798 consultants livre un enseignement contre-intuitif : si l’IA accélère effectivement l’exécution des tâches, elle réduit la créativité des professionnels qui s’y fient trop.
Cette étude fournit un élément encore plus révélateur : après deux ou trois réponses satisfaisantes, la vigilance cognitive baisse. On entre dans un biais de confiance — on valide sans vraiment vérifier.
Ce mécanisme s’explique par la distinction entre le système 1 (pensée rapide, automatique) et le système 2 (réflexion lente, analytique) de Daniel Kahneman.
L’IA est une machine à système 1 ultra-performante.
Votre avantage compétitif en tant qu’organisation humaine réside dans le système 2 : l’analyse critique, le jugement contextuel, l’intelligence relationnelle.
Construire l’entreprise de demain : humains + IA
Il y a une dimension que peu de dirigeants anticipent, et que Laurence Devillers pose avec une acuité remarquable : comment coopérer avec une entité qui ne peut pas « rendre » ce qu’on lui donne ?
La coopération humaine repose sur un principe fondamental — celui du don et du contre-don décrit par Marcel Mauss. On donne, on ne sait pas quand ni par qui cela sera rendu, mais on sait que cela le sera. C’est ce qui crée le lien, l’engagement, la confiance au sein d’un collectif.
Or, une IA ne peut pas s’inscrire dans cette logique de réciprocité. Elle peut simuler une relation, mais pas en vivre une. Cela signifie que l’intégration de l’IA dans vos équipes doit être pensée non pas comme un remplacement des relations humaines, mais comme un outil qui libère du temps et de l’énergie pour les approfondir.
Trois leviers pour intégrer l'IA dans votre entreprise
1. Former vos collaborateurs à questionner
Plutôt que de distribuer des listes de prompts, investissez dans une culture de questionnement. Organisez des ateliers où vos équipes partagent leurs doutes, leurs étonnements, leurs désaccords avec les réponses de l’IA. Ces espaces d’échange maintiennent ainsi l’intelligence collective en éveil.
2. Instaurer des "communs humains"
Créez des rituels où la réflexion non assistée a sa place tels que des revues de pratiques, des débats contradictoires, des moments de prise de recul sans écrans.
Ces espaces protègent la capacité de penser ensemble — ce que l’IA ne peut pas faire à votre place.
3. Valoriser l'expertise critique plutôt que la rapidité d'exécution
Un expert capable d’identifier quand l’IA se trompe vaut infiniment plus qu’un exécutant rapide. La vitesse d’exécution n’est plus un avantage différenciant — elle devient un standard. Par contre, la qualité du jugement fera la différence et ce dès aujourd’hui.
Alors, intégrez cette logique dès à présent dans vos critères d’évaluation, dans vos recrutements ou bien encore dans votre culture managériale.
Conclusion
Ainsi, la vraie révolution n’est donc pas technologique, mais bien organisationnelle !
En effet, les organisations où la coopération était déjà faible seront les premières fragilisées par son intégration. À l’inverse, celles qui ont cultivé la confiance, le partage de connaissances et le sens collectif tireront le meilleur parti des outils d’IA.
Par conséquent, l’IA est tout autant un révélateur qu’un accélérateur. Elle amplifie ce qui existe — le bon comme le mauvais.
Votre mission en tant que DG n’est pas d’automatiser mais de créer les conditions d’une collaboration intelligente entre humains et machines — une collaboration où la machine gère la complexité routinière et où l’humain apporte le sens, le jugement et la relation.
Comme le rappelle Laurence Devillers, il est essentiel de préserver la coopération et la solidarité humaine à une époque où les machines jouent un rôle de plus en plus important. Ce n’est pas un appel à la méfiance envers la technologie. C’est une invitation à ne jamais perdre de vue ce pour quoi vous l’intégrez : non pas remplacer l’intelligence humaine, mais lui donner les moyens de s’exercer pleinement.
Le succès de demain ne se mesurera pas à la vitesse d’exécution de vos équipes. Il se mesurera à la qualité de leur réflexion collective.
Cet article s’appuie sur la conférence « Comment l’IA pourrait servir la coopération au travail ? » animée par Laurence Devillers lors d’une session de l’UODC (Union des Organisations De la Coopération) le 17 février 2026. Son dernier ouvrage, L’IA, ange ou démon ? Le nouveau monde de l’invisible (Cerf, 2025), approfondit ces réflexions.