Retours miroirs sur une session de formation : ce qu’elle révèle des équilibres de pouvoir d’une organisation
Le système mis en lumière dès la première heure.
Lors d’une formation à la maîtrise des écrits professionnels, apparemment très classique, rien ne se déroule comme prévu :
- Changement de plate-forme de formation
- Une équipe volontaire et très insécure où la majorité des membres se dévalorise spontanément.
Très vite, le groupe demande des modèles, de la validation, de la réassurance quasi permanente surtout en situations d’écriture.
Or, ils savent écrire : ils font leur métier de plusieurs années et ils en connaissent les contours. Et, oui des ajustements sont à faire et les compétences à enrichir. Et en même temps, écrire pour eux est un enjeu : celui de s’exposer, d’être jugé, de laisser une trace. Nous sommes bien au-delà de la simple compétence. Il est question ici d’écrire sans se mettre en danger.
Dans certaines organisations, écrire ne signifie pas seulement produire un document. Cela signifie engager sa responsabilité professionnelle, répondre à des exigences réglementaires et potentiellement être évalué.
L’écriture est alors vécue comme un espace perçu comme risqué et j’observe qu’elle limite l’autonomie des membres du groupe, même en formation. Le système a rendu l’écriture « risquée ».
Et cela ouvre une question plus structurelle pour les organisations : que produit un système dans lequel la conformité de l’écrit est plus valorisée que la montée en autonomie rédactionnelle ?
Car si l’écrit sert avant tout à sécuriser la légitimité institutionnelle, alors l’apprentissage de l’autonomie peut être vécu comme une prise de risque, autant pour les collaborateurs que pour le système lui-même.
Travailler les écrits professionnels ne consiste donc pas uniquement à améliorer une compétence. Cela consiste aussi à interroger le niveau de sécurité psychologique associé à l’acte d’écrire dans l’organisation.
La question pourrait être : que perdrait le système si les collaborateurs devenaient plus autonomes ?
Cette question peut être inconfortable. Or, si des professionnels qualifiés, expérimentés, motivés n’osent pas formuler leur propre lecture d’une situation — même par écrit, même dans un document interne — il ne s’agit pas d’un manque de compétence.
Il s’agit d’un signal que le système a rendu cette prise de position risquée.
Et quand quelque chose est risqué, tout naturellement, on cherche à se protéger (avec des modèles, des phrases types… en se conformant.
Les dynamiques systémiques que ce signal révèle
Dans une approche systémique, chaque comportement a une fonction dans le système. Voici quelques dynamiques plausibles :
La validation est devenue une fonction de pouvoir, pas de qualité
Dans de nombreuses organisations, la relecture hiérarchique n’est pas seulement un contrôle qualité. Elle est aussi un marqueur symbolique de qui a le droit de valider la lecture du réel. Ainsi chaque document sensible passe entre plusieurs mains avant d’être envoyé. Non par nécessité règlementaire mais par besoin de couverture : le manager devient un correcteur. Alors, le temps de traitement s’allonge et la fluidité opérationnelle se dégrade.
Et quand les collaborateurs attendent systématiquement l’aval de leur N+1 avant d’émettre un document, ce n’est pas toujours parce qu’ils doutent de leur compétence, c’est parfois parce qu’ils ont intégré que leur jugement autonome n’est pas légitimé par le système.
Le résultat concret dans votre quotidien est que vous, en tant que directeur, vous consommez du temps managérial dans une fonction de correction que vos équipes pourraient assumer elles-mêmes. Et cette fonction de correction devient — souvent sans que personne ne l’ait décidé — un mécanisme de centralisation du pouvoir décisionnel.
Les signaux faibles ne remontent pas
Des collaborateurs qui écrivent avec prudence, qui choisissent des formulations neutres, qui évitent de « dépasser » le cadre ; alors, probablement ces collaborateurs ne vont pas signaler les contradictions qu’ils observent au quotidien.
Les zones floues des consignes, les injonctions paradoxales, les décalages entre les objectifs affichés et les ressources disponibles : tout cela reste dans les couloirs, dans les conversations informelles, dans la lassitude qui s’installe.
En effet, un système où l’écrit est défensif est un système où les signaux faibles ne remontent pas. Et un directeur qui ne reçoit pas les signaux faibles pilote avec des informations filtrées.
La reconnaissance passe par la conformité, pas par la pertinence
Quand ce qui est valorisé dans une organisation c’est le document « conforme », le rapport « dans les clous », le compte rendu « qui ne pose pas de problème » — les collaborateurs s’adaptent. Le système récompense la conformité, pas la pertinence.
Les collaborateurs deviennent très bons pour produire des écrits conformes ; et progressivement ils sont moins capables — ou moins enclins — à produire des analyses réellement situées, nuancées, engagées.
Ce glissement est lent. Il est invisible à court terme et il érode durablement la capacité d’analyse collective de votre organisation et il éloigne progressivement l’organisation de la logique d’entreprise apprenante.
Si votre enjeu est de développer des équipes capables d’analyser des situations complexes, de formuler des recommandations, de prendre position dans leur champ de compétence — alors cette culture de l’écrit-défensif est un frein direct à votre performance collective.
Pour pallier cela, vous avez probablement mis en place des démarches pour développer l’autonomie de vos équipes : des formations, des espaces de prise de parole, peut-être des outils de feedback.
Et pourtant, si les dynamiques décrites ci-dessus sont présentes dans votre organisation, ces démarches produisent des effets limités car l’autonomie ne se décrète pas. Elle émerge dans des systèmes où la sécurité psychologique permet la prise de risque et vient questionner la place du droit à l’erreur.
Et cette sécurité ne dépend pas seulement des personnes. Elle dépend des règles implicites du jeu organisationnel, c’est-à-dire de la culture de l’entreprise : ce qui est récompensé, ce qui est toléré, ce qui est corrigé, ce qui est ignoré.
La vraie question n’est pas « comment motiver mes équipes à prendre des initiatives ? » ; elle devient « qu’est-ce qui, dans mon organisation, rend les initiatives risquées ? »
Une approche systémique pour changer les équilibres
Travailler ces dynamiques demande d’agir à plusieurs niveaux simultanément.
Au niveau individuel
→ développer la confiance professionnelle des collaborateurs, leur capacité à formuler et à défendre leur analyse.
Au niveau managérial
→ faire évoluer les pratiques de feedback et de validation — non pas pour supprimer le contrôle, mais pour en clarifier la finalité et en réduire la dimension symbolique de pouvoir.
Au niveau systémique
→ identifier les normes implicites qui structurent la prise de risque dans votre organisation, et créer intentionnellement des espaces où une pensée différente peut s’exprimer sans coût.
C’est un travail de fond. Il ne se fait pas en une journée de formation. Mais il produit des effets durables — sur la qualité des décisions, sur l’engagement des équipes, et sur votre propre capacité à diriger avec des informations fidèles au terrain.
Ainsi, travailler ce sujet au niveau individuel — former les collaborateurs — ne suffit pas.
Il faut également regarder ce que le système gagne à maintenir les écrits dans un espace de conformité :
• Une stabilité des rapports de pouvoir autour de la validation
• Une visibilité réduite des tensions et contradictions internes
• Une responsabilité collective protégée par l’écrit standardisé
Et cette lecture peut vous être utile pour vous, en tant que directeur, si vous souhaitez réellement faire évoluer la culture professionnelle de votre organisation et pas seulement améliorer la qualité des documents produits.
Conclusion
Les organisations obtiennent rarement les comportements qu’elles demandent. Elles obtiennent le plus souvent les comportements que leur fonctionnement produit.
Développer l’autonomie ne consiste donc pas à encourager davantage les collaborateurs à prendre des initiatives. Cela consiste à regarder avec lucidité ce que le système protège, ce qu’il valorise et ce qu’il rend risqué.
Car lorsque le cadre devient suffisamment sécurisant, la confiance n’a plus besoin d’être exigée : elle émerge naturellement. Et avec elle, l’envie d’oser, d’apprendre et de contribuer.