Je ne comprends pas encore toutes les règles du rugby. Et pourtant… je vois.
Ce que les tribunes du Montpellier Hérault Rugby (MHR) m’apprennent sur le leadership, l’intelligence collective et la performance d’équipe.
Depuis un an, je vais voir les matchs du Montpellier Hérault Rugby. Je ne suis pas rugbywoman. Je ne maîtrise pas encore toutes les règles et je ne comprends pas toujours tout.
Et c’est peut-être pour ça que je regarde le match autrement. Voici comment dans les lignes qui suivent.
Ce que je regarde en premier, ce ne sont pas les stats ni les classements, c’est encore obscur pour moi. Ce que je regarde, ce sont les joueurs dans l’espace ; la façon dont les deux équipes se répartissent sur le terrain ; les regards qui se lancent à travers la distance — en bref, tous ces micro-signaux qui précèdent l’action, qui organisent le mouvement avant même que le ballon parte.
Je vois une équipe qui lit le jeu, qui s’ajuste, qui compose avec l’imprévisible en temps réel. Et ça me parle profondément — parce que c’est exactement ce que j’observe dans les organisations que j’accompagne en coaching d’équipe.
En effet, dans l’entreprise, nous cherchons souvent à tout anticiper, à tout cadrer. Mais la réalité, comme sur le terrain, est vivante. Et dans ces moments-là, ce n’est pas le plan qui fait la différence, c’est la capacité à rester en lien, à ajuster, à décider ensemble.
Le collectif : une évidence incarnée, pas une valeur affichée
Dans le collectif, l’énergie circule tout comme les coups. J’entends les impacts depuis les tribunes. Le collectif est engagé, aligné et cela fait partie du match.
Ce qui me frappe d’emblée sur le terrain, c’est que le groupe est plus fort que l’individu. Au rugby, une star sans ses avants n’existe pas car chacun à son poste fait partie de l’équation. Cela amène ou non à la victoire. Ainsi, une équipe performante ne cherche pas l’uniformité, elle organise les différences : les rapides, les robustes, les grands. De même, en cas de carton jaune, l’équipe trouve un nouvel équilibre le temps de la sanction, comme si le système savait se réorganiser autour de l’absence.
Dans l’approche systémique que je pratique, on appelle ça l’interdépendance. Ce n’est pas que chaque individu « compte », c’est que chaque individu constitue le système. Retirez un élément, et c’est l’ensemble qui change de nature.
En entreprise, nous continuons parfois à raconter l’histoire inverse — celle du talent individuel qui fait gagner. Le rugby, lui, l’infirme à chaque mêlée.
De plus, dans l’entreprise, les tensions sont souvent plus silencieuses que sur un terrain de rugby — mais tout aussi réelles, et elles restent longtemps après le match.
Ce que j'ai vu lors du huitième de finale Challenge Cup
Lors de ce match, la transformation a été ratée à plusieurs reprises. Deux, peut-être trois fois. Et voilà ce que j’ai observé : rien. Pas d’agressivité. Pas d’effondrement. Pas de regard accusateur. Le jeu reprend. L’équipe se repositionne. La dynamique collective reste intacte.
Dans les tribunes, quelque chose de similaire se passait : les supporters des deux équipes étaient mélangés, l’atmosphère chaleureuse voire bon enfant. L’intensité du match n’avait pas produit de tension entre les personnes. Comme si le cadre du jeu — son code d’honneur — avait traversé les grilles et gagné les gradins.
Une équipe qui gère l’échec sans se fragmenter n’est pas une équipe qui ne ressent rien. C’est une équipe dont la culture est plus forte que le résultat immédiat.
C’est là une des questions centrales que je pose dans l’accompagnement des équipes dirigeantes : qu’est-ce qui tient quand ça ne marche pas ? Quelle est la solidité du lien quand la performance flanche ?
Le cadre : invisible… mais fondamental
L’arbitrage m’a beaucoup appris également. Dans ce jeu, il est là, central, respecté — et pourtant, un seul joueur peut lui parler : le capitaine. Ce n’est pas une règle technique. C’est une règle de gouvernance. Elle dit : la relation au cadre passe par un interlocuteur désigné, représentatif du collectif.
Et quand la décision devient trop complexe pour un seul regard, l’arbitrage vidéo entre en jeu. Tout ne peut pas être vu dans l’instant.
Dans les organisations aussi, il est parfois nécessaire de sortir du jeu… pour mieux voir le jeu.
C’est exactement ce que fait un coach systémique : il n’est pas « dans » le jeu. Il observe le système. Et il accompagne l’équipe à voir ce qu’elle ne peut pas voir d’elle-même : la façon dont les rôles, les tensions et les dynamiques se construisent collectivement.
L'iceberg organisationnel : ce qui rend la performance possible
Lors du match de quart de finale, il y a eu de nombreuses entées et sorties de joueurs. J’ai alors réalisé quelque chose d’évident et pourtant de rarement nommé : pour avoir 15 joueurs sur le terrain, combien sont nécessaires dans l’ombre ? Combien s’entraînent sans jouer ? Combien préparent, analysent, soignent, soutiennent — sans jamais apparaître sous les projecteurs ?
La performance visible repose sur une infrastructure invisible. Et peut-être que le vrai leadership commence là : dans la capacité à voir, reconnaître et relier l’ensemble du système — y compris ceux qui n’ont pas de maillot dans les 15.
Dans les organisations aussi, les personnes les plus visibles portent souvent la lumière de ceux qu’on ne voit pas. Nommer cet iceberg, le rendre visible, c’est déjà un acte de leadership.
Pourquoi certaines équipes attirent les talents… et d’autres les font fuir
J’ai observé que le MHR, depuis qu’il gagne, attire des joueurs de talent. Et je me suis demandé : est-ce simplement une question de budget ou de palmarès ? Ou y a-t-il quelque chose de plus profond à l’œuvre ?
Les organisations dégagent une énergie, une attractivité ou son contraire. Cette énergie n’est pas dans les plaquettes de recrutement. Elle est dans la façon dont les gens se parlent dans les couloirs, dont on gère un échec, dont on accueille un nouveau venu. Elle est dans ce que les joueurs (ou les collaborateurs) ressentent dès les premiers entraînements ou semaines.
Il y a quelque chose qui ressemble à un champ : un champ relationnel, culturel, presque vibratoire. Certaines équipes l’ont. Elles l’ont cultivé — souvent sans pouvoir l’expliquer complètement. Et ce champ, invisible, est peut-être ce qui explique que les talents se dirigent vers certaines équipes plutôt que d’autres.
Gagner attire. Fuir repousse. C’est comme la polarité des aimants selon comment on les positionne.
La Ciste : ce que le symbole du club m'a dit sur la résilience
Le MHR porte comme symbole la Ciste — cette fleur méditerranéenne capable de repousser après les incendies. Elle brûle et elle revient.
Ce symbole me touche particulièrement parce que je retrouve cette même dynamique dans les organisations que j’accompagne. Certaines organisations brûlent et disparaissent quand d’autres traversent l’incendie et reviennent transformées.
Depuis 2017, j’accompagne des entrepreneurs au sein de l’association 60 000 Rebonds. Des femmes et des hommes qui ont connu l’arrêt brutal de leur activité. Et ce que j’observe est toujours le même : ce n’est pas la chute qui fait la différence. C’est cette capacité à reprendre vie, la qualité du lien qui reste — à soi, aux autres, au sens de ce qu’on fait.
La résilience n’est pas une compétence individuelle. C’est une propriété du système (du collectif). Elle se construit avant la crise, dans la qualité des relations, dans la solidité de la culture, dans cette capacité à tenir ensemble même quand la transformation ne passe pas.
Conclusion
Je ne comprends pas encore toutes les règles du rugby et pourtant je retourne au stade voir les matchs suivants.
Mais je comprends une chose :
Une équipe performante n’est pas une somme de talents, c’est une qualité de relation en mouvement.
Dans votre organisation aujourd’hui : votre performance repose-t-elle sur des talents… ou sur la qualité des liens qui les relient ?
Et au fond…n’est-ce pas exactement ce que nous cherchons à construire dans nos organisations pour aboutir à une performance économique et relationnelle ?