Tout fonctionne au sein de votre équipe de direction et les voyants sont au vert et pourtant il y a ce petit quelque chose qui pourrait être différent.
En effet, les membres de votre équipe sont compétents, les résultats sont là, chacun connaît son métier et les réunions s’enchaînent. Pourtant, certaines décisions attendent votre validation ou bien des sujets reviennent sans trouver d’issue ou bien encore, les échanges les plus francs commencent parfois une fois la réunion terminée.
Vous sentez que votre équipe pourrait aller plus loin. Mais que lui manque-t-il exactement ?
La question mérite d’être regardée sous l’angle de la maturité collective : la capacité d’une équipe à exercer ses responsabilités, à traiter ses désaccords et à faire évoluer son fonctionnement pour répondre aux situations qu’elle rencontre.
Alors, où en est votre collectif aujourd’hui ?
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Une équipe compétente n’est pas nécessairement un collectif mature
Chaque membre de votre équipe de direction peut piloter efficacement son service, maîtriser ses dossiers et atteindre ses objectifs. Mais lorsque les enjeux deviennent transversaux, que se passe-t-il ?
Un désaccord entre deux services trouve-t-il une issue entre les personnes concernées ? Les priorités sont-elles arbitrées au regard de l’ensemble de l’entreprise ? Une difficulté peut-elle être abordée avant de devenir urgente ?
Des directeurs individuellement autonomes ne constituent pas nécessairement un collectif autonome. Ils peuvent très bien gérer leur périmètre tout en laissant au DG la plupart des décisions qui les engagent ensemble.
Les résultats, à eux seuls, ne permettent pas toujours de voir cette différence. Ils peuvent reposer sur une bonne coopération, mais aussi sur les ajustements permanents du dirigeant, quelques personnes qui compensent ou une dépense d’énergie difficile à maintenir.
La maturité collective invite donc à regarder comment les résultats sont obtenus et ce qui permettrait à l’équipe de continuer à progresser.
Trois capacités pour observer la maturité de votre équipe
L’analyse transactionnelle offre un éclairage utile.
Eric Berne (Des jeux et des hommes, 1964) associe l’autonomie à trois capacités : la conscience, la spontanéité et l’intimité.
Transposées au fonctionnement d’une équipe, elles proposent trois portes d’entrée pour observer ce qui se joue au quotidien. Les situations suivantes sont des repères de réflexion, plutôt qu’une échelle de mesure.
La conscience claire : pouvons-nous regarder ce qui se passe entre nous ?
Dans un fonctionnement encore fragile, les tensions restent implicites. Lorsqu’un projet échoue, les explications portent surtout sur les personnes ou les circonstances : « Le commercial a encore promis l’impossible », « De toute façon, avec le contexte actuel… »
L’équipe échange sur les difficultés, mais examine peu la manière dont ses propres interactions y contribuent.
Lorsqu’elle progresse, certains sujets commencent à être nommés. Souvent après coup, en aparté ou dans le bureau du dirigeant. La lucidité existe ; elle peine encore à devenir collective.
Une équipe plus mature peut observer son fonctionnement pendant qu’il se produit : « Nous sommes en train de reprendre un débat déjà tranché. Qu’est-ce qui reste à clarifier ? » ou « Nous attendons tous l’avis du DG avant de nous positionner. »
Elle développe la capacité de décrire ce qui se passe sans chercher immédiatement un coupable. Elle peut alors agir sur son fonctionnement.
La spontanéité : savons-nous choisir une autre façon de faire ?
En analyse transactionnelle, la spontanéité renvoie à une liberté de choix. Pour une équipe, elle se manifeste notamment dans sa capacité à adapter ses réponses.
Lorsque cette capacité est limitée, les mêmes rôles et les mêmes habitudes se répètent : certains proposent, d’autres contestent, d’autres se taisent. Les réunions suivent leur rituel, même lorsqu’il ne permet plus d’avancer et beaucoup de décisions remontent au dirigeant.
En chemin, des initiatives apparaissent. Quelqu’un propose une autre méthode, questionne une habitude ou suggère une expérimentation. Mais l’élan reste suspendu à un feu vert.
Avec davantage de maturité, l’équipe élargit ses possibilités. Elle peut changer la manière de préparer une décision, solliciter une expertise différente ou revoir une règle devenue inadaptée, dans le cadre de ses responsabilités.
La question devient : avons-nous plusieurs façons d’agir, ou répétons-nous notre réponse habituelle quel que soit le problème ?
L’intimité : quelle place pour une parole authentique ?
Le mot peut surprendre dans un contexte professionnel. Chez Berne, l’intimité désigne une relation authentique, sans jeux psychologiques. Au travail, elle peut se traduire par la possibilité de parler directement d’un désaccord, d’une erreur ou d’un besoin, dans le respect de chacun.
Lorsque cette possibilité est fragile :
- la politesse peut masquer les difficultés
- tout semble aller bien en réunion, tandis que les réserves circulent ensuite dans les couloirs
- l’apparente harmonie laisse peu de place à la confrontation.
En chemin, la sincérité existe surtout à deux. On ose dire à un collègue ce qu’on n’arrive pas encore à exprimer devant le groupe.
Dans un collectif plus mature, les désaccords peuvent être abordés avec les personnes concernées. Une erreur devient un sujet de travail. Une demande d’aide peut être formulée sans être assimilée à une faiblesse.
La confiance se révèle aussi dans ce qu’elle permet de traverser ensemble.
Pourquoi est-il parfois difficile de situer sa propre équipe ?
Vous connaissez vos collaborateurs, leurs talents et leurs habitudes. Pourtant, votre position de dirigeant vous donne accès à une partie seulement de la réalité du collectif.
Quatre angles morts méritent votre attention.
La proximité avec l’équipe peut conduire à juger son fonctionnement à partir de ce qu’elle vous montre ; et ce qui se dit en votre présence ne reflète pas nécessairement ce qui se dit ailleurs. Votre place influence les échanges que vous observez.
La compensation devient difficile à percevoir lorsqu’elle est quotidienne. Vous reformulez, relancez, arbitrez et rétablissez les liens. L’activité avance, mais quelle part repose encore sur vos ajustements ? À force de compenser, vous pouvez perdre de vue ce que l’équipe sait réellement prendre en charge.
L’intention colore également le regard. Vous souhaitez une équipe responsable et coopérative. Quelques initiatives encourageantes peuvent alors être interprétées comme un fonctionnement acquis, alors qu’elles restent ponctuelles.
Enfin, vous participez au système que vous observez. Quand une question vous est adressée, vous avez probablement une réponse. La donner fait gagner du temps sur le moment. Si elle est répétée, cette interaction peut aussi renforcer l’habitude de vous consulter avant de décider.
Ces angles morts invitent à examiner les habitudes qui se sont installées entre vous, parfois pour de bonnes raisons, et à vérifier si elles servent encore les besoins de l’entreprise.
Faire évoluer la maturité d’une équipe se travaille dans les situations réelles
Une équipe gagne en maturité lorsqu’elle apprend à reconnaître ses habitudes et à expérimenter d’autres façons de fonctionner.
Ce travail peut commencer dans une réunion ordinaire : clarifier la décision attendue, faire exprimer les points de vue avant l’arbitrage du dirigeant, reprendre un désaccord resté implicite ou préciser qui s’engage à faire quoi.
Il suppose aussi un cadre lisible. Quelles décisions l’équipe peut-elle prendre ? Lesquelles relèvent du dirigeant ? Quels moyens possède-t-elle ? Quand doit-elle demander un arbitrage ?
L’autonomie collective comprend la capacité à décider dans son champ de responsabilité et à solliciter de l’aide lorsque la situation le nécessite.
Dans mes accompagnements, je propose aux équipes de regarder ce qui se joue dans leur travail réel, puis d’essayer et d’ajuster de nouvelles pratiques. L’objectif est qu’elles développent progressivement leur propre capacité à observer, réguler et faire évoluer leur fonctionnement.
Cette capacité reste vivante. Une croissance rapide, un départ ou un changement stratégique peut bousculer les équilibres. L’équipe a alors besoin de retrouver ses repères et de construire de nouvelles réponses.
De quelle maturité votre entreprise a-t-elle besoin aujourd’hui ?
Votre fonctionnement actuel a probablement contribué aux réussites de l’entreprise. Mais répond-il aux défis qui se présentent désormais ?
Pour commencer à faire le point, repensez à votre dernière réunion d’équipe. Quel sujet important a pu être traité collectivement ? Lequel est resté en suspens ? Qu’avez-vous pris en charge que l’équipe aurait pu apprendre à porter ?
Ces observations peuvent rendre plus visible un écart entre les ressources de votre collectif et ce qu’il parvient aujourd’hui à accomplir ensemble.
Avec Ligne de Crête, je propose aux dirigeants un espace pour prendre du recul sur leur équipe de direction, clarifier cet écart et identifier les leviers d’évolution pertinents.
Votre équipe fonctionne. Qu’a-t-elle besoin de développer pour franchir le prochain cap avec vous ?
Contactez-moi pour échanger sur votre situation
Catherine ROUPIE
Fondatrice de SYSTEMILIA, votre partenaire stratégique.