Livre blanc : Quelle place pour la confiance dans l’entreprise ?

« Aie confiance » dit Kaa à Mowgli (Le livre de la Jungle)

confiance

Voilà un thème qui me tient à cœur et sur lequel j’ai envie d’écrire depuis quelques mois déjà.

La confiance fait partie de notre quotidien : en famille, entre amis ou au travail.

J’entends beaucoup autour de moi de par mon métier de coach ou même de formatrice des phrases du type « je n’ai pas confiance en moi », « la confiance c’est pour les autres », « moi, avoir confiance en l’autre, même pas en rêve », « mon manager ne me fait pas confiance », « je n’ai pas confiance en certains de mes collaborateurs » ou bien « ils ne m’inspirent pas confiance »…

Mais alors, qu’est ce que la confiance au sens large et dans la dimension interpersonnelle ? Comment se construit-elle ?

Ensuite, je vous parlerai de mes recherches sur ce sujet, de la place de la confiance dans le management présentiel et distanciel et enfin dans l’entreprise familiale, mon cœur de métier.

MON RAPPORT À LA CONFIANCE

La confiance est pour moi importante voire clé. Sans elle, je ne crois pas pouvoir avancer. C’est une valeur dans mon foyer, un élément de l’éducation que j’ai reçue et que j’apporte à mes enfants pour qu’ils puissent développer leur confiance en eux, aux autres et dans le monde qui les entoure. La confiance est également présente dans mes relations personnelles et professionnelles. Cela se traduit par une attitude positive pour moi car j’ai confiance et je fais confiance. 

Toutefois, la confiance que j’accorde n’est pas aveugle et elle n’exclut pas le contrôle : le monde des Bisounours n’existe pas et j’en suis bien consciente.

Par ailleurs, la confiance est une relation, d’abord à soi-même.

En effet, la confiance en soi est une première étape pour avoir confiance en l’autre de façon consciente. Elle permet également d’avoir confiance dans sa relation au monde en ayant un sentiment de sécurité et d’harmonie.

La confiance en soi est l’un des piliers de l’estime de soi qui repose également sur l’amour de soi et l’image de soi (regard que l’on porte sur soi fondé ou non). Elle s’applique surtout à nos actes et se construit depuis notre enfance à partir des signes de reconnaissances reçus et de l’amour inconditionnel que l’on nous a porté.

Comme dans tout excès, le manque de confiance en soi fragilise et un excès de confiance amène à l’orgueil.

La confiance est donc un sujet complexe aux réalités différentes selon les personnes, car il s’agit d’une notion qui n’est pas tangible et difficilement palpable.

 

MAIS ALORS COMMENT SE CONSTRUIT LA CONFIANCE ?

Au sens large

La confiance au sens étymologique vient du latin « cun fides » croire ensemble, avoir foi en (confidence), faire confiance à (trust).

C’est un sentiment de sécurité et de sérénité nécessaire à l’échange, à la relation à soi, à l’autre, au monde.

Selon moi, pour exister la confiance a besoin de clarté, de perspectives, de visibilité, de sens et de lisibilité.

D’ailleurs si la confiance était posée sur une échelle graduée il y aurait plusieurs degrés allant de la défiance à l’aveuglement :

  • Défiance : remise en cause d’une situation suite à une trahison. Elle induit un désinvestissement de la personne qui se met en retrait du groupe
  • Méfiance : situation de doute ou d’interrogation sur la situation qui peut apparaître suite à l’usage excessif du pouvoir, le non respect de la parole donnée… La personne se met alors en position d’attente. Elle est vigilante, sur la réserve, en mode non coopératif…
  • Confiance a priori : elle est en lien avec la relation et l’affect
  • Confiance a posteriori : elle est acquise suite à la réalisation d’actions qui répondent aux critères attendus
  • Confiance aveugle : la personne s’identifie à l’autre dans son système de croyances, dans son comportement, dans ses idées ou valeurs… et rend ainsi difficile son adaptation aux situations présentes. Elle ne pense plus par elle-même, elle n’est plus elle, elle est « aveugle » et/ou « aveuglée ».

Ajoutons que la confiance comprend une part inévitable de risque. En effet, en situation d’incertitude il est difficile de coopérer de façon rationnelle comme l’illustre le dilemme du prisonnier[1] où la décision la plus raisonnable et souhaitable ne peut être prise que si les joueurs se font confiance. Seule la confiance permet de faire disparaître le dilemme.

Parfois, la confiance est de fait et elle est incluse dans l’attribut : gendarmerie, police, notaire, avocat, juge, médecin, psychologue….

[1] Situation où deux joueurs auraient intérêt à coopérer, mais où, en l’absence de communication entre les deux joueurs, chacun choisira de trahir l’autre si le jeu n’est joué qu’une fois. La raison est que si l’un coopère et que l’autre trahit, le coopérateur est fortement pénalisé. Pourtant, si les deux joueurs trahissent, le résultat leur est moins favorable que si les deux avaient choisi de coopérer.

Au sens de l’Analyse Transactionnelle

L’analyse transactionnelle est l’un de mes outils de travail en formation comme en coaching.

Fondée par Eric Berne (1910/1970), c’est une théorie au service de la réussite individuelle ou collective. Elle facilite la communication interpersonnelle et les dynamiques de groupes.

La grille de lecture de l’Analyse Transactionnelle nous amène à prendre en compte trois éléments dans la construction de la confiance interpersonnelle :

– le regard que je porte sur moi-même, sur l’autre et sur notre relation. 

Ainsi, pour établir une relation de confiance : « Je me respecte, je te respecte, je t’accepte tel que tu es. J’ai conscience de ma valeur et de la tienne : nous sommes égaux. J’envisage notre relation sous l’angle de la coopération et du partage. Le NOUS prévaut sur le JE. En analyse transactionnelle, il s’agit du concept de la position de vie (OK+ OK+).

– le contrat que je passe avec les différentes parties concernées par la relation.

C’est un élément de protection de la relation et moteur pour avancer. Poser un contrat est un acte fondamental pour assurer la qualité de la relation. En effet, il permet de clarifier les règles de décision, les objectifs, la façon de travailler ensemble, la définition des rôles et des responsabilités de chacun, le processus de communication…

Ces règles dites de Protection sont dites préventives.

Des règles de Permission peuvent également être mises en place pour soutenir, encourager et créer la confiance. L’effet Pygmalion est important ici.

Attention, il n’y a pas de Permissions sans Protections préalables. Les deux aspects associés permettent de dégager de la Puissance c’est à dire de libérer l’énergie des personnes et des équipes.

Le contrat se construit en adoptant une position de vie ++ pour ne pas se substituer à la responsabilité de l’autre et alors prendre une position dominante dans la relation qui devient +- et nuirait à la confiance à établir.

– les messages j’envoie à l’autre pour lui signifier qu’il existe à mes yeux.

Nous faisons tout pour exister aux yeux de l’autre, pour éviter l’indifférence. Nous préférerons obtenir des signes de reconnaissance négatifs plutôt que pas de signes de reconnaissance du tout.

Pour construire une relation de confiance, il importe que circulent entre les personnes des signes de reconnaissance positifs portant sur les actions produites (dits conditionnels) ou sur la personne elle-même (dits inconditionnels).

Mettre en œuvre ces trois items dans votre quotidien, vous permettra d’instaurer les bases de relations de confiance pour des relations saines, productives et sans stress !

La confiance se gagne et/ou se perd

Forte de mes expériences professionnelles, je suis en mesure d’établir deux rapports à la confiance : comment elle se gagne selon qui nous sommes ? Et ce qu’il se passe  quand nous nous sentons trahi.e ?

Comment elle se gagne ?

Nous n’abordons pas tous la confiance de la même façon. En effet, selon les individus, la confiance a l’un ou l’autre de ces visages : a priori ou a posteriori.

Pour certaines personnes, la confiance se donne dès le premier instant car en lien avec la personne. Elle a une dimension intuitu personae, on la nomme : la confiance a priori. Elle est souvent reliée aux relations affectives et/ou intimes.

Pour d’autres, elle s’acquiert avec le temps après avoir fait ses preuves pour la mériter à travers des actions réussies, des compétences engagées et se nomme la confiance a posteriori ; elle est liée à la fiabilité des actions réalisées et à la redondance de comportements adéquats. Pour Marc Goldstein[1] « La confiance ne se réclame pas, elle se gagne ».

Comment elle se perd ?

En cas de « trahison » la réaction est différente selon les personnes interviewées. La confiance est rompue dans la première situation et la regagner demande du temps ; « La confiance se gagne en gouttes et se perd en litres », nous dit Jean Paul Sartre ; alors que dans le second cas, elle est maintenue en l’état ; la situation étant plus facilement « excusée ».

Quoiqu’il en soit, la confiance n’est pas une fin en soi. Il faut la construire et l’entretenir dans les actions quotidiennes de chacun.

Peut-on ne pas faire confiance ? Peut-on être dans la défiance ou la méfiance de façon permanente ?

Oui, j’ai rencontré des personnes qui ne font confiance à personne. Elles ont fait l’expérience d’une « haute » trahison et le pardon n’est pas possible selon elles.

Dans une telle situation, défiance ou méfiance sont le quotidien de ces personnes (peu rencontrées toutefois). Elles ont perdu la foi.

Et vous, comment construisez-vous votre confiance ? A quel type de personne faites-vous davantage confiance ? Avez-vous déjà vécu la confiance dans ces extrêmes ? Que mettez vous en place pour préserver la confiance que vous avez ?

Voyons à présent la place de la confiance dans la pratique managériale présentielle et distancielle.

[1] Producteur, réalisateur

CONFIANCE ET MANAGEMENT

Le management est une fonction majeure en entreprise. En 2016, PwC a rendu compte du fait que 55% des PDG pensent qu’un manque de confiance est une menace pour la croissance de leur entreprise. Confiance et management sont par conséquent intimement liés et source de résultats durables.

De plus, depuis quelques années, le management évolue, se transforme. Il tend vers plus de coopération, de transversalité, d’intelligence collective, de collaboration…. Ce style de management privilégie l’écoute active et la confiance. Cela passe par la diffusion d’informations transparentes et une communication fluide : dire ce qui peut être dit, faire preuve d’exemplarité en faisant ce que l’on a dit.

Dans ce cadre, l’enjeu pour le manager est de pouvoir créer les conditions de la confiance pour embarquer ses équipes et tendre vers une équipe performante où chacun travaille pour un objectif qui a du sens et où la coopération a toute sa place et l’intelligence collective est mobilisée.

La confiance est également un levier de valorisation des collaborateurs par lequel le manager montre des signes de reconnaissance, notamment conditionnels et positifs à son égard.

Ainsi, la confiance est un élément déterminant de la coopération au sein des équipes et elle est basée sur deux éléments fondamentaux :

– l’évaluation de la capacité du collaborateur à mener la tâche

– ses intentions et ses motivations.

Arrivant dans une nouvelle équipe, le manager peut être confronté à différentes situations face aux collaborateurs :

– la méfiance réciproque

– la confiance a priori ou la confiance a posteriori.

Il doit être en mesure d’intervenir dans ce cadre-ci et savoir comment lui-même construit sa confiance interpersonnelle. Il est alors important de se rapporter aux éléments constitutifs de la confiance au sens de l’analyse transactionnelle : le contrat, les positions de vie, les signes de reconnaissance.

De façon générale, le manager doit être responsable du contenu (son métier), du processus (les relations au niveau de l’équipe, les relations hiérarchiques et transverses) et du sens (la finalité de l’entreprise). En adoptant ces trois postures, il contribue à l’instauration de la confiance auprès des membres de son équipe et de ses clients internes et externes.

En conclusion, si la confiance est présente, la productivité est plus élevée et les collaborateurs plus dynamiques au travail et ils collaborent mieux. Le stress est moins présent dans ces sociétés.

Et quid de la confiance dans les équipes virtuelles ?

Le travail à distance se développe. Certains métiers amènent les collaborateurs à ne pas être présent dans l’entreprise. Alors comment instaurer la confiance dans de telles conditions ?

Voici quelques pistes pour y parvenir (et certaines transposables pour une équipe « classique ») :

– communiquer et communiquer fréquemment sur différents sujets et sélectionner le canal de communication le plus approprié

– écouter et accepter de recevoir des signes de reconnaissance et savoir en donner de constructifs avec bienveillance et exigence

– clarifier les objectifs, les rôles et les attentes : être clair sur ce que vous attendez (ne tournez pas autour du pot, pas de place à l’ambiguïté)

– être fiable et faire ce que l’on a dit : respecter ses engagements, être cohérent entre ses paroles et ses actes, être authentique

– si les fuseaux horaires viennent compliquer la tâche, partager ce « fardeau » avec équité

– créer des espaces virtuels de partages de documents (intranet, fichiers partagés, wiki…)

– faire le lien entre les personnes

– être transparent et honnête : sincère et franc (sinon la méfiance peut s’installer…)

– développer l’autonomie de vos collaborateurs : éviter de tout vouloir contrôler au risque de faire du micro management et de vous éloigner de la confiance

– intégrer le droit à l’erreur, à l’échec pour libérer la créativité de chacun. Rien ne se crée sans risque. Si la tentative échoue, félicitez la prise d’initiative mais n’acceptez pas deux fois la même erreur.

– ….

Ainsi, de nouveaux modèles managériaux basés sur la confiance sont mis en place notamment par les entreprises dites libérées comme JF Zobrist de la société FAVI qui s’est appuyé pour cela sur deux postulats de base :

– l’homme est bon : il faut donc lui faire confiance et s’assurer qu’il a compris le « pourquoi », et le « pour qui » en le laissant libre du « comment »

– le client est au centre des préoccupations de chacun.

En tant que manager, posez-vous un instant et répondez aux questions qui suivent pour savoir où vous en êtes sur le sujet :

– Comment insufflez-vous la confiance au sein de votre équipe et/ou de votre entreprise ?

– Comment la développez-vous ?

– Quels comportements avez vous choisi d’adopter ?

– Quelle organisation avez vous mis en place pour faire exister et perdurer la confiance ?

– Selon vous, que devez vous faire pour que le niveau de confiance actuel gagne un point sur une échelle de 0 à 10 ?

A présent, je vous propose de regarder quelle est la place de la confiance dans l’entreprise familiale, mon sujet de prédilection et mon cœur de métier.

CONFIANCE ET ENTREPRISE FAMILIALE

Dans l’entreprise familiale, la confiance a priori est plutôt de mise.

En effet, les membres sont liés par une relation singulière où les émotions sont présentes et peuvent influencer le niveau de confiance entre les individus. Un niveau de confiance élevé favorise l’efficacité et l’efficience des membres et contribue à la performance.

La confiance favorise également la coopération et réduit les conflits en permettant de prendre des décisions éclairées en situation de crise.

Son maintien et son développement sont des préoccupations fortes au sein de cette organisation.

En effet, les liens de parenté préexistent à l’activité économique dans ce système, ce qui en fait un avantage indéniable. 

Dans un second temps, la confiance a postériori se met en place notamment via le recrutement de talents extérieurs car si la confiance est seulement basée sur les liens affectifs alors les résultats pourraient ne pas être optimaux.

Le tout s’appuie sur des normes et des valeurs partagées, des règles et des rôles définis (le contrat)

Toutefois, Steier[1] a identifié trois situations pouvant mettre en péril la confiance au sein de l’entreprise familiale :

– le relâchement des liens familiaux

– les dissensions entre les membres de la famille qui présentent un risque de conflits au sein de la gouvernance

– les dernières générations pouvant avoir des centres d’intérêts plus personnels et pouvant se désolidariser des normes et des valeurs familiales historiques pour construire leur projet.

Aussi, par exemple, la mise en place d’une charte familiale permet d’aborder l’ensemble de ces éléments : poser un contrat clair entre les parties et œuvrer à la mise en place d’une confiance saine et pérenne entre les membres de la famille et les membres de l’entreprise.

 

Seules 5% des entreprises familiales ayant un chiffre d’affaires inférieur à 20 000 K€ ont mis en place un tel outil au service de l’entreprise et de la famille.

Chaque famille est unique. Chaque entreprise est unique. Chaque charte est unique et vous ressemble. Mais au fait, l’avez-vous mise en place ? Si oui, que vous apporte-t-elle dans votre quotidien et en quoi fait-elle la différence ?

Et si non, de façon plus large, comment entretenez-vous ce sentiment de confiance au sein de la famille ? De l’entreprise ?

 

Et pour vous madame, monsieur le lecteur.trice, comment résonne la confiance ? Qu’avez-vous envie de faire à présent ?

Manager ou dirigeant d’entreprise familiale, vous souhaitez être dans un environnement de confiance, contactez-moi. 

 

Avec confiance,

Catherine ROUPIE

[1] Professeur au Département de Management Stratégique et Organisation à l’université d’Alberta (USA)

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