Transmission du succès à l’échec : l’Humain point de bascule

Transmission du succès à l'échec : l'Humain point de bascule

Un acte de gestion courante et structuré 

Transmettre son entreprise est un acte de gestion normal. 

Il est important, voire primordial, de l’anticiper. En effet, bien structuré le processus prend entre deux à trois ans pour aboutir : décider de céder son entreprise, le faire savoir, trouver un repreneur, évaluer l’entreprise et négocier avec le repreneur, conclure la transmission.

 

Pour mettre en place ces différentes étapes, vous faites appel à un ou plusieurs professionnels :

  un expert-comptable pour évaluer la valeur du patrimoine à transmettre et les incidences sur votre patrimoine personnel,

– un juriste pour gérer les aspects légaux de cette session,

– un fiscaliste pour optimiser la session qui peut être votre expert comptable et/ou votre avocat.

 

Le processus est bien structuré et les méthodes éprouvées. Et pourtant, selon moi il manque un élément pour parfaire le tout : l’Humain.

 

En effet, la réussite de cette action peut être liée à l’Humain selon la place qui lui est accordée.

 

Voici quelques exemples pour illustrer cette vision.

De la Success Story à la Bad Story

Les situations sont diverses et variées allant de la Success Story à la Bad Story.

Comment souhaitez vous qualifier votre transmission à venir ? Voici quelques exemples.

 

  Une entreprise de bouche cède son activité à un tiers qui reprend l’intégralité des collaborateurs. Toutes les parties sont accompagnées dans le processus qui réussi. Chacun a pu trouver sa place dans celle nouvelle distribution des rôles. Le repreneur a cerné la dimension familiale de l’entreprise et a appris à individualiser son management. Les collaborateurs ont pu s’exprimer ; le changement a été accompagné et facilité.

Le couple cédant ayant bien défini son projet post transmission vit aujourd’hui une belle suite à cette opération.

++ Prise de recul du DG

++ Aspect participatif 

++ Place et rôle incarnés

 

Une entreprise industrielle familiale est cédée par le père à son fils. Là encore tout le processus est mis en place avec succès ; sauf le volet humain. Il est absent. Au cours des mois qui suivent, l’entreprise est en balance. 

Le repreneur familial a du mal à trouver sa place auprès des collaborateurs : l’ombre du cédant est présente et il n’est pas tout à fait parti… Il a encore son bureau dans l’entreprise où il se rend souvent. Un accompagnement du repreneur et des deux protagonistes a permis à chacun de prendre sa place de cédant et de repreneur. Un travail sur la légitimité a également été réalisé permettant au fils de prendre toute la dimension de son poste et rôle de DG.

++ Affirmer et crédibiliser son rôle

++ Réactivité, concertation, 

++ Mise en place d’un plan d’action

 

Une entreprise artisanale familiale détenue par le père est cédée aux enfants qui ont des difficultés relationnelles. Le père jusqu’alors présent dans l’entreprise occupe une place de médiateur. 

La transmission s’est réalisée sur tous les aspects de gestion courante et le volet humain n’est pas abordé. Des solutions aurait pu être mises en place pour faciliter la transmission au lieu de cela la situation s’est aggravée et a conduit à la disparition pure et simple de l’entreprise. 

— une transmission qui conduit à la dissolution de l’entreprise 

— des mauvaises relations interpersonnelles non prises en compte

— non prise en compte de l’humain

La transmission et le volet humain 

Les situations de transmission ont toutes en commun la cession du rôle de DG, la transmission du pouvoir de décision, du pouvoir d’influence à un tiers familial ou non. La présence d’hommes et de femmes directement concernés par ces actions sont rarement impliquées dans ce processus en temps qu’individu. 

 

En effet, avez-vous pensé au volet humain lors de la transmission à venir ? Comment souhaitez-vous conduire votre transmission d’entreprise qu’elle soit intrafamilial ou non ?

Comment anticipez-vous votre place, votre rôle demain une fois la transmission réalisée ?

Comment votre successeur va-t-il prendre sa place face aux équipes ?

Comment vos équipes vont elles vivre et assimiler ces changements ?

 

En bref, quelle place donnez vous à l’Humain dans ce processus pour assurer le succès de cette action et sa pérennité ?

 

Henri Ford a dit : « La valeur d’une entreprise ce sont ses hommes. »

Quel prix leur accordez vous ? 

 

Vous voulez échanger sur votre projet de transmission pour le définir et/ou l’aborder sur le volet Humain, 

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