Communauté et équipe en entreprise, une même dynamique ? Partage d’expérience

De mes différentes expériences, j’ai davantage vécu la notion de communauté dans les équipes du monde associatif plutôt que dans celles du monde de l’entreprise.

Cet appel à écriture m’a donné envie de creuser cette notion de communauté en la confrontant à celle de l’entreprise à travers le prisme de l’AT (analyse transactionnel).

Différentes définitions(1) présentent une communauté comme un espace dans lequel les individus sont en interaction au sein d’un système donné et ont un objet commun, comme une tâche à réaliser, définition que j’applique aussi à l’équipe au sens large. Alors, pouvons-nous assimiler une équipe en entreprise à une communauté, et inversement ?

De mon point de vue, la communauté et l’entreprise (pour celles que j’ai connues) s’avèrent différentes sur au moins trois items, selon la TOB (Théorie Organisationnelle de Berne) :

  • Les frontières externes

  • Le leadership et la culture

  • L’imago du groupe

Les frontières externes

Dans les deux cas les frontières externes existent. Dans ce cas, E. Berne parle d’enclave(2) pour les différencier d’un rassemblement (masse ou foule) où elles n’existent pas.

Dans l’entreprise, les frontières d’une équipe sont plutôt rigides. L’équipe appartient à un service lui même intégré à une division faisant partie d’un tout. Si vous ne vous sentez pas à votre place dans cet environnement soit vous quittez l’entreprise soit vous vous adaptez.

Dans une équipe associative, elles sont plus souples : elles permettent d’entrer et de sortir selon les règles établies ; vous vous y investissez selon vos motivations personnelles et selon vos engagements pris envers le groupe. Ainsi, j’appartenais au groupe et j’étais libre de collaborer à mon rythme.

Les contributions au groupe y sont plus authentiques, sans masque et avec un esprit de collaboration. La place des jeux psychologiques y est réduite et l’intimité davantage présente. De fait, les modalités d’échanges sont variées et fondées sur la confiance réciproque.

Nous avons donc deux systèmes organisés avec deux niveaux de flexibilité distincts qui entraînent un vécu différent pour moi en tant que membre. Aussi, avec cet item, je situe la notion de communauté dans les équipes associatives.

Le Leadership et la culture

La place du leader est importante dans chacun de ces deux systèmes. Dans les deux cas, j’ai rencontré de vrais leaders qui cumulaient les trois rôles de leader : responsable, effectif et psychologique. De plus, ils incarnaient une vision, la partageaient et fixaient des objectifs pour la réaliser. Et pourtant, les résultats et mes ressentis n’ont pas été les mêmes dans ces deux environnements.

Un des éléments impactant le fonctionnement d’une équipe se nomme culture. En effet, le leader incarne le canon et porte la culture, donc en lien étroit avec le leadership.
La culture, c’est aussi l’énergie du groupe quand les trois éléments qui la composent, à savoir l’étiquette, la technique et le caractère, fonctionnent en harmonie.

Dans les équipes associatives auxquelles j’ai contribué, ces trois éléments de la culture étaient présents et forts : tous pouvaient être exprimés permettant l’authenticité dans les interactions. Par contre, dans les équipes en entreprises côtoyées, ces éléments étaient présents seulement partiellement ou de manière déséquilibrée.

L’imago du groupe

E. Berne souligne l’importance des relations au sein d’un groupe, avec le leader et entre les membres, pour son bon fonctionnement.
Un groupe se construit sur les représentations de ses membres ; c’est l’imago du groupe à savoir “l’image mentale, consciente, préconsciente ou inconsciente, de ce qu’un groupe est ou devrait être »(3).

Les ajustements d’imago sont nécessaires tout au long de la vie du groupe.

Des 4 niveaux d’imago(4), j’ai expérimenté plus d’imagos opératives que secondaires au sein de l’entreprise ; j’ai plutôt rencontré ces dernières au sein de communautés, dans les équipes associatives.
Dans l’imago secondaire, l’intimité est plus fréquente entre les participants et avec le leader. L’imago ainsi différenciée permet de déployer une belle énergie dans l’activité au service des réalisations. Dans ces moments-là, la créativité, l’ingéniosité et la prise d’initiatives sont favorisées et il n’est pas rare de voir même les objectifs dépassés. Quand l’activité s’allie avec l’intimité, le résultat est donc positif et le vécu des personnes également.

J’ai vécu cela dans les communautés et très rarement dans le monde de l’entreprise.

Conclusion

En s’appuyant sur ces 3 éléments présentés de frontières, culture et imago, nous pouvons donc conclure qu’une communauté diffère d’une équipe en entreprise.
Nous avons vu que la liberté (frontières) et l’appartenance (culture et imago) que confère le système de la communauté permettent davantage l’autonomie et la puissance de ses membres au service du résultat.

Mais qu’en est-il au sein des entreprises dites libérées, où l’auto-organisation est favorisée ?

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Catherine ROUPIE, Coach en gouvernance et transmission pour TPE/PME familiales, Nantes
En formation AT et en contrat CTA_O

  • (1) – au sens littéraire : groupe social vivant ensemble et ayant des biens ou des intérêts communs
    – en biologie : système au sein duquel des organismes vivants partagent un environnement commun et interagissent
    – en sociologie : regroupement de personnes autour d’une thématique commune.

  • (2) Eric Berne, Structure et Dynamique des organisations et des groupes

  • (3) ibid

  • (4) Provisoire, adaptative, opérative, secondaire

Article disponible dans la revue CAIRN et publié le 16/04/2019

Dans Actualités en Analyse Transactionnelle 2019/2 (n°166) P69 à 71

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